刘强东：如果难的事情你不做，那么你的贡献价值在哪？ ...

wujiang009

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" V; E. r. u6 x( {; W9 r眼睛始终看向地面，以顾客为中心
$ R+ Z8 Q# J& Q! R: R, o$ Y很多时候大家都侃侃而谈，以顾客为中心。但问题是在做企业决策的时候，又开始忘了最基准的这一点了。过去不管是扩品类，还是建物流，其实逻辑很简单，这两个东西都是用户需要的。
我早年为京东商城做客服时，直接就在办公室席地而卧，把闹钟设定为两小时响一次，每次闹钟一响，就会在木地板上震动发出声响，就爬起来回复顾客消息。
# `7 f& Q) z  j" O! L/ V过去那个年代，大家都觉得将来电商会分好几个，每个人都在一个细分领域非常强，买电子商品来京东，买服装就去淘宝天猫。但是用户会怎么看？用户要去四五个平台，注册四五个账号，要记住买什么东西去哪个平台，这肯定不是用户最喜欢的。用户最喜欢的，一定是在一站式购齐。这在供给上就变得很重了。但如果所谓重的事情，也就是难的事情，你不做，那么你贡献的价值在哪？这是我们一直思考的。这当中的坑还是你的执行能力。战略肯定不会错，路径也不会错，问题就是你走路过程中，眼睛开始不看地面，绊倒了，走沟里去了，就惨了。
7 i  M( ^$ u9 J% n1 e京东经营战略的核心，就是成本、效率、体验三点。客户体验分成三要素——产品、价格、服务。低价是 "1"，品质和服务是两个 "0"，失去了低价优势，其它一切所谓的竞争优势都会归零。而与此无关的一切工作都是无效的！
1 j, v1 E' \/ J) F0 Q* \9 F9 w但京东已经让一些消费者有了越来越贵的印象，京东应服务多层次的消费者，既要考虑有钱人，也要考虑普通人。中国还有部分家庭没吃过优质的猕猴桃，如果能让这些家庭几元钱就能买到一斤猕猴桃，也是非常有意义的事。不能因为自己现在的生活好了，就忽视了很多基层消费者的诉求，他们在消费上仍追求产品的极致性价比。作为零售商，大家要做的不是代替用户去做判断产品好不好，而是千方百计地通过供应链的效率提升去把价格降下来，把服务提上去。
如果京东高管们对核心的战略都把握不够，将很难带领团队长远走下去。零售应该每年都要举办数场零售文化和经营理念培训会，绝不能成为了第一就忘记了低价是我们过去成功最重要的武器，以后也是唯一基础性武器。
京东成功的经验，唯一能拷贝的就是，真正的以用户体验为中心。我们去国外跟亚马逊竞争，最后也是比拼的谁能够用户体验做的更好一点。
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. H8 @' X2 M2 }# j把现金变成资产，
建立无法逾越的竞争壁垒
0 ?) Q8 u, y. r# X% B; H6 F现在回过头来看，就电商而论，2008 年我们所设想的所有东西，和今天是没有区别的。当时我们路径就看的很清晰，商业模式想的很清晰，怎么赚钱，怎么盈利，怎么获取客户。
如果 3C 做到头，那肯定不是消费者所需要的，那我认为我公司没有价值了。这一点我当年跟我们团队说得很清楚，如果京东公司只是做 IT，做 3C 电商，窄小型电商，早晚会死掉的。温水煮青蛙，一日一日消瘦下去，最后边缘化，然后出局。
如果做全品类电商，需要非常强大的闭环物流支持，需要在全中国建非常庞大的物流仓，需要消耗大量的资金，这在过去从来没有人干过，你够不够胆去实践这个未来。
我是一个偏保守的人，如果一个业务在烧钱，我一般不会再做第二第三第四第五个烧钱的事情，这是我的保守。我的烧钱和补贴的烧法是不一样的。补贴你烧掉就没了，钱就没了，明天不补贴了，用户还会不会回来，没人知道。后天再来一个烧的更多的人，也许三天就超过你了。但是我们不是，我的烧法是把现金开始变成一个资产，钱还在那，只是不是现金而已。这种烧钱的本质可以说是变了。如果京东需要烧个十年来打造物流的话，其他任何公司都得需要十年。这几乎是无法逾越的。

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$ i5 B% g! h" R6 g  j( ~京东的核心能力是文化
6 R$ m9 Q) }2 k5 F; b很多公司都是老板决定一切，我也是决定一切，但我决定的是人，是文化。是公司的战略。这个东西从来不改。真正具体业务反而我决定很少。很多人都以为老刘很强势，觉得找我底下的高管没任何意义，凡事要找到我，就搞定了。我跟他说，其实一点意义都没有，找我是浪费时间。
- l) z* F$ t' d# o; y京东的核心能力，如果用一两个字来形容，就是文化，还有执行能力。执行力也是文化的一种。
3 J: F6 c7 U/ G4 z. C( u很多公司的文化，没有深入到每个员工里面，这是很可怕的。而京东的文化，能深入到每个快递员、打包员、检货员身上。我们大部分快递员，几乎都是在没有主管监控监督之下工作的，他们出去之后，怎么对待客户，我们没人看得到。如果要让他们服务好，那必须是文化真正输入到他们脑子里去的，去真心为我们用户服务。
  Z$ j: B' l+ E当年为什么腾讯决定把电商交给我们？此前我和腾讯谈了两年，但每次他们都说让我们再等等。但我从美国读书回来之后立马就拍板了。（2013 年）我去美国念书七八个月的时间，没有接过电话，早会也不开，也就每周收点邮件，完全是让兄弟们跟腾讯电商打。我告诉高管们，如果管理了十年，还不能放手，这是我的严重失败。结果几个月之后，不仅仅是跟我们的差距没有缩小，反而变得更大了，这仗就没法打了，所以就算了，交了吧。
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$ Y. _3 p( g4 M- q9 j如果重新创业，
% `9 B6 p9 p+ q我一定会从三方面加强自己
+ B, g% P/ Y. ^4 Y  T8 D. j% q很多企业家做稍微大了一点就开始害怕，满眼看到的都是风险，怕这个怕那个，然后企业就开始逐步的变化。也有的人可能越做越生猛一些，我们应该是属于后者。比如现在我们在中国还没有成为行业内绝对第一的位置，还要去东南亚、欧洲、美国，世界还有这么大版图，足够你做一辈子。
9 A9 E, F9 K- M1 ]/ z如果重新创业，我一定会从三方面加强自己。第一就是更努力，更拼命。从全世界来看，包括亚马逊、谷歌、Facebook，可所有优秀的创业者，包括很多富二代、富三代，努力是一辈子但坚守，做一天企业家就一天要努力。我也要求我的公司和团队，每走一步，每发展一步，都要踏踏实实，绝对不能搞浮夸。
第二是自我学习能力。刚融资的时候，我不知道什么叫融资，投资人问我公司值多少钱，我就以为是公司净资产，让财务算了好几天，减去负债，剩下净资产报了个数，不懂什么叫溢价。所以要不断的学习。
第三就是用户体验。我每天都会到京东下个订单，买各种各样的产品，所有公司的产品，我肯定会第一时间深度体验。我们公司内部有一个产品体验的小群，每天我都会在里面发言，大家一起讨论。
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4 张表格管理百万员工
. X  B) G" l$ G( q! g# m& v! z4 P我们创业公司管人是最难最重要的事情。如果说一家公司失败了，绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。公司成功和失败永远是团队的问题，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素，我们就找人的原因，业绩不行就是团队出了问题。
下述四张表格反映了京东选人、用人、留人的基本原则。当然，每个公司都不一样，所有的行业都不一样，以上仅仅是京东过去十几年用的几张表格。比如说纯技术公司，可以适当加以改造。
5 m- |6 S5 O5 p# s" B4 P& b: q能力价值观体系
, `( J$ a- s1 u& E, S$ l9 }- V第一张表格叫能力价值观体系，这是京东选人和用人非常重要的一个表格。每年我们所有公司中高级管理人员，副总监以上都要做一次 360 度考核。包括他的能力，一年连续四个季度的业绩得分，通过 360 度访谈，对他的同级，上级和所有的下属进行访谈，进行无记名打分投票。
在京东公司，用人价值观第一，能力第二。一个人价值观不匹配的话，我们从来不用。能力放在第二位考核。
我们把员工分成五类：
. F$ X0 j0 l; c第一类是能力一般，价值观得分很低，在我们内部称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般就不要。
第二类是能力一般，价值观匹配度很高，我们称之为铁。会给予至少一次机会，或者培训的机会，或者转岗的机会。如果给完机会之后还是不行，公司要请他走。
第三类，大部分的员工，80% 的员工能力和价值观都在 90 分左右，我们称之为钢。这是公司核心的员工主体。
' y: n; Z: h% B/ t! G3 K7 ]8 C7 D* ?第四类员工非常强，和公司价值观匹配度非常高，能力也非常好，称之为金子。稳定的结构占 20%，有可能是技术人员，不一定是管理人员。
有人会疑惑，为什么金子是 20%，钢是 80%？因为金子太多是不稳定的结构，会影响公司发展。如果这家公司财务出状况，团队出状况，部门出状况，往往是这家公司的金子占比过低造成的。如果高管纷纷离职，说明这家公司的金子太多了。80% 的钢和 20% 的金子，是相对稳定的团队结构。
$ [5 X, z7 Q+ S最后一类员工，能力非常强，但价值观不匹配，我们称为铁锈。第一时间要干掉的就是铁锈，宁愿职位空着，宁愿这一块我不做。为什么？因为有一天如果他对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力。不管工作一年、两年还是更久，发现之后立即砸掉。
ABC 原则
人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？
所以我们第二张表格叫 ABC 原则。什么叫 ABC 呢？按照级别 C 汇报 B，B 汇报 A。两级人事权，C 的加薪、辞退、奖金、股权等都由 A 和 B 来决定。比如说我只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等我都不知道。但我们公司设立 CEO，这是我知道的。
按照 ABC 来讲，我是 A，子公司下面的副总裁属于公司的 C。这样就避免一个人说了算，同时旁边还跟着 HR，HR 没有提名权，他不可以跳过 A 或者 B 决定给 C 升职，给他涨工资，但是可以审核。对 C 的提名都是 A 和 B 一块，A 不可以跳过 B 给 C 加薪和升职。HR 是监督你的决定是否符合公司的价值观和人事政策。这样就避免了公司单一员工决定生杀的权力。
8120 原则
# h& _' R) i# B1 a2 w/ ^, n第三张表格就是公司的 8120 原则，就是我们管人的一张表格。我们认为一个管理人员最佳的管理人数是 8 到 12 个人，让他能有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。
每个管理人员管理的下属低于 8 个人的话合并，不超过 12 个人就不允许拆分业务。
+ |) `, n, H2 u如果一个副总裁管了 9 个总监，那么公司只有一个副总裁。如果一个副总裁管了 15 个总监，超过 12 个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。
20 是什么意思？对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理的人员不低于 20 个。为什么呢？基层员工业务比较单一，我们要求不低于 20 人，甚至有的时候会管理 50 人到 80 人。这样就能避免人浮于事，官太多，人太少。
, ]6 {* B% T, m5 B: ~2N 原则
最后一个原则是 2N 原则，两件事情在公司是不可以做的。
所有加入集团公司的，每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带人多怎么办？也欢迎，去别的部门。在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人来。
第二个不可以的是，所有管理人员给一年的时间，找到可以替代你的公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，那么公司请你走，必须离职。
第一个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。
* }% t. G- g+ M0 x在京东公司没有谁是绝对安全的，我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票话语权的，但是我没有非要做这个公司的 CEO，每个人要为公司考虑。（本文完）
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