很多房企的管理，没有红利，只有内卷！

注册真真难

最近2年，房企都在提“管理红利”。
            可是有些管理行为，看起来好像挺高大上的，却没有创造任何利润，最终变成了内耗和内卷！
" ]: q1 t2 m" T) J8 y            而之所以如此，是因为行业横盘，房企管理层越来越焦虑！这种焦虑一层层高压传导下去，演变为5种错误思维……
            只重视上级，不重视客户
            有些地产项目，做客户调研和原始的设计方案，只用一两周时间，非常敷衍。
            可原始设计方案出来以后，却花几周乃至一两个月时间，美化方案，做尽可能精美的PPT，反复修改个几十次，只为给自己的上级看。
! {* K: D( ~  a2 p/ h: S% p5 C            可问题是，买房子的，不是上级啊，而是客户啊。
            有一些总监、副总，自己拍脑袋想出了一些方案或者改革措施。
            想拿到上级那里去邀功，却又怕通不过，于是就找到一些第三方的智库、研究机构，让他们做所谓的“研究”，证明自己方案的正确。
            这种根据结果反推进行的“研究”，根本没有实际意义。
            只重视上级，不重视客户的思维发展到极致，就是不管什么事情，在汇报上花的时间，都比实际工作的时间长。一天有半天用来写日报。
            某房企的营销就跟明源君吐槽：近期我们在做产品推广，之前确实排布了节点，但在节点前一周，行业出现了一个大热点，跟我们的宣传点很匹配，但是领导觉得要严格按照标准节点出街，最后结果非常不尽如人意。竞品抓住了时机，提前一周出街，在声势上远远盖过了我们！
2 d! s7 p- A7 v( [1 }9 e            这是典型的，为了符合流程，让领导满意，让内部满意，按部就班，而完全不顾及市场。
5 l1 z; h; S( e            不关注客户和市场的结果是：客户越来越不满意。好名声树立起来很难，毁掉却非常容易。
            对标准负责，不对项目负责
            上规模的房企，大都在搞各种各样的标准化。
            好的标准化有2个特征：
            1、 深度足够，在面对不同区域不同情况时，有不同选择。
            2、 有一定的开放性，可以不断迭代更新。
            可有些房企，做标准化的时候就没做好，深度不够，又长期不更新，完全不能适应一些项目的需求。
  _' e4 h2 r) Z! o2 `            可总部、区域不管这个，一刀切的要求按集团标准来做，项目管理者也不向上反映实际情况，就机械的按标准走下去。
            举例来说：
            再比如：
+ ~/ P) B, |4 I  ?1 C8 ?            某集团针对某产品系，制定了严格的标准化销售流程，于是所有项目都按照这个节奏来走，即使本地有调控政策，出现重大利好或者利空，也不调整，结果项目纷纷滞销。
. b' i/ s: o. }; U0 i$ o" @            为什么区域、项目，明知道标准是错的，也要执行下去？
% J2 n5 h" Q1 D# E; p            核心问题就在于：
  n* F3 o; J! c: f6 r            执行标准，错了是集团的；不执行标准，错了是自己的。
            解放战争期间，蒋介石集团溃败得非常迅速，丧失民心之外，一个很大的原因在于：
            各个战区的长官、各个兵团的司令，明知道蒋的决策是错的，也要执行下去----因为不管怎么干都有风险，按蒋的命令干，自己就不用承担责任。
# R  E; }3 w; v: t, g            用复杂流程，替代真实管理
5 Z( D: V. ?% [: Z+ ~5 K; U1 j            举例来说：
            地产采购有比较严格繁琐的流程，核心是为了通过这个流程，筛选出性价比最高的供应商。
8 P, \. z2 _4 K% k. O5 B3 P            有些标杆房企，筛选出了一些战略合作的供应商，并且在长期合作中彼此建立起足够的信任，能做到拿地当天不签合同就进场施工。
            可还有些房企，每次采购、招投标前，其实供应商早都已经内定了，却偏要多此一举地再走一个漫长的流程！
            管理的核心，是在于各种判断，而不在于流程本身。没有判断的流程，除了浪费时间、增加成本，没有任何意义。
            不抓关键环节，却抓细枝末节
            地产项目最关键的事情有2个：1、拿对地；2、做对产品。
0 y4 Z- f7 m  ~' a( {2 {: `            这2件事情，决定了项目利润的80%。
& p- W& C( t# o: E& z% w            可有些房企，在这两件事情上却非常不认真。
) h; V. n; D9 i) ^            拿地时，不做详细规划，拍脑袋想拿就拿，即使是没有利润的地王也敢拿。
            做产品很敷衍，随便复制自家的甚至别人家的产品。
) ?& y3 @# U/ h4 u, B, R            他们前期不认真，可一到了施工、销售，却开始搞所谓精细化管理，各种流程繁琐，效率极低。
  H1 v4 b; T+ J# _, ]3 c8 m            一个项目，前期拿错地做错产品，可能会搞出几个亿的大窟窿。
            后期管理再精细化，也只能省出几百万一千万，根本就补不上！
            把手段当目的，导致内耗
! }% ?: x1 {) r0 M4 N8 W! c- [            在中国历史上，西周曾花了非常多的科技点在战车上，包括车轴的打磨，木材做成圆筒还不能散架。在没有润滑油也没有橡胶的时代，轮子能够转起来，在当时是绝对的黑科技。可是，好不容易西周把战车科技升到顶级了，放眼一看，战车都快被淘汰了，骑兵才是未来。
! {9 y; e, F0 ^9 f+ e$ ~- n1 x! l            打磨战车的目的是什么？答案显然是打赢战争。精细化管理同样如此，是手段，而不是目的。可是，现实中，很多人将手段当成了目的。
            对此，某房企总裁曾在一次公开课中提出一连串问题：
' P% N% Y$ F+ ~( z8 p9 D2 c4 `            现在企业的架构、流程、权责、专业细分、数字化管理的颗粒度还不够细吗？激励措施还不够到位吗？现在地产人的薪酬，尤其是高管的薪酬并不低，业内诞生过很多千万总裁……
* T" \& k; \4 ^" X" |! a  c            并直言：所谓精细化管理的背后，都是按部就班、画地为牢，貌似精益求精、埋头苦干，实则却是没有实质意义的内耗。
            因为，很多房企，一旦出了问题，应对策略就是：加强管控、加强精细化程度。管理大过经营的结果是简单的问题复杂化，不断低水平的模仿和复制，在同一个问题上无休止的挖掘和研究……
            所以，曾经某房企的CEO开月会时在PPT里写了三句话：消灭只知道专门写漂亮PPT，和专门为上面写报告的高薪阶层；消灭只知道关注纸上数据化推导而不顾实际的本本主义裁判；消灭只知道时刻将责任划分清楚，及只顾个人利益的伪管理者！
; }* t) O7 l. a            结  语
! ?1 k1 {; @5 c: ~8 ~+ o            反内卷，核心是要缓解高管焦虑
( M2 s1 V( O# K            地产行业目前的内卷这么严重，很大程度上就是因为行业下行，房企董事长、总裁等非常焦虑。
$ V/ J; T" n- [& z) {, }5 L            人一焦虑就要做点什么缓解焦虑。想不出能产生利润的“有用”的管理，就会搞很多不能产生利润的“无用”的管理，让中层、底层做很多无用功，陷入内卷。
            地产人如何才能不焦虑？明源君觉得核心是要想明白以下2件事：
            1、  房地产市场本来就是政策催生的，现在政策和行业逻辑变了，就要接受现实
            1991年，国务院办公厅发布了《关于全面进行城镇住房制度改革的意见》，可以看作中国现在整个房地产行业的起点。
* y) `, Q1 |+ _: W4 [* a            三十年弹指一挥间!到今天，政策变了，导致行业逻辑也变了，与其抱怨或者幻想，不如接受现实。
; n2 R/ _2 z  L  F9 o1 w            2、论规模或者利润，地产行业都不差，优秀的企业和个人必能脱颖而出
  a9 z# g% E$ ^. T6 z3 s            地产行业的净利润虽然降了，但相比其他行业来说，还不错。
            新房市场在10年内还将在10万亿左右的横盘，再加上存量等新兴市场，这么大的水，一定能养得活大鱼！
8 R9 v6 q' v8 h. ^$ t            新规则下，一定有新人能脱颖而出。只要你足够优秀，就可以做出大事业。

未有旳怀念

正常，除了老板一个人全是领工资的嘛，对工资负责，公司管我p事