赚钱的4种底层思维

david_tito

' {. C" m- C- C. B% y1 Q3 e内容来源：2019年3月17日，在清华大学商业智慧设计人才培养项目（BID）的课堂上，清华大学经管学院博士王子阳进行了以“商业模式基础与核心价值”为主题的精彩分享。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
精华笔记•商业模式
6 Q. F5 l$ F" T4 ~本文优质度：★★★★★口感：油爆双脆
笔记君说：
上篇说道，所谓的商业模式，其实就是分钱模式，想办法让别人赚钱，你才可能赚大钱。
这次，王子阳老师给我们讲一下，我们要如何去分析商业模式、设计商业模式。
以下，尽情享用~
/ @7 I8 l: H# P在分析商业模式的时候，我们要用底层思维去分析它。
四镜理论可以很好的帮助我们去分析、去设计商业模式，四镜分别是：
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多棱镜，发现更多的资源和潜在资源；
透视镜，挖掘更深更广的需求；
广角镜，发现新的利益相关者；
聚焦镜，设计新的交易方式。
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一、多棱镜
) L# G. u- X/ M$ d多棱镜就是帮助我们重新认识或挖掘出利益相关者的其他角色或资源能力价值，并就此展开新的价值创造设计。
为什么多棱镜会存在，本质是利益相关者的资源能力未被充分识别或充分交易。
' u0 M6 y$ [- l7 s第一种，资源价值没被充分挖掘，或没有准确交易。
6 A: S5 ^7 |: K" y' D很多企业拥有大量的资源或价值，没有被充分交易。
案例：商业模式设计能力
咨询公司的商业模式，是世界上最差的商业模式。为什么？
5 b3 L1 a6 i  `" U2 y' w0 G因为它是完全依赖于人的，且很难标准化，就像我现在在这讲课，就没法去其他地方讲课。而且你看咨询公司的利润率都很低，但收费很高，为什么？因为它都把利润给人发工资了。
那么我们为什么做咨询，我们完全是为了离市场更近一点，能够更深入。因为你做咨询，企业会把真实的情况告诉你。就像我来看病，我哪不舒服，我哪不好，我所有的问题都会告诉你。
但是如果你说你是来做投资的，我一定会说我特健康、我特好，所以做咨询的好处在于，你能深入到企业内部，能知道本质问题在哪。
所以，我们做咨询完全是为了深入到企业去理解企业，然后不断地迭代我们的模式理论和设计方法。但是你从纯赚钱的角度来讲，咨询是很差的模式。
% O) A; X1 u# I& ]那么我们的商业模式设计能力应该怎么去变现呢，比如我们现在设计了一个对设计能力价值体现很高的一种模式。
( u: Z4 ~/ d* I4 v  H你会发现过去A股的上市公司，比如牛市了所有公司都涨，熊市了所有公司都跌。 但是现在不行了，因为股民越来越理性了。所以现在大量的A股上市公司希望真正提升价值。
未来，股票市场一定会出现两极分化，好的公司会越来越好，熊市它也不会差，牛市它会更好，差的公司就一直差。
- {) |7 R- g+ W; w8 d6 z所以现在就存在大量的需求，怎么通过模式设计把上市公司的价值提升。但由于企业的内在价值提升效果显现是有一个周期的，比较快的方式是通过并购或与产业链相关企业进行交易，使得企业的新价值快速显现。
4 t( f* T% v7 }4 v这个业务的本质是类似甲方投行，一方面帮助上市公司提升真正价值，一方面帮助一级市场的企业实现退出。
) ~% _4 K6 d3 j# `7 W2 ~第二种，资源能力交易的层次比较低。
$ ^/ j7 \0 h$ c) b6 K, v案例：开心麻花
" w" B* l2 \7 G开心麻花原来是做话剧的，这个话剧积累了口碑、用户，迭代的剧本培养了许多演员。
它已经迭代了一个很好的用户认知，以及它在千锤百炼的一次又一次演的过程中，它这个包袱可能演了几百次了，它再放到电影里就很轻车熟路，而且这个剧本很好，我去投电影的话，大概率会成功，他们的电影和话剧基本就是1:1匹配出来的。
所以你会发现这是一个典型的多棱镜案例，把资源能力再交易一次。
多棱镜升级方向有两个：一个叫做利益相关者多重属性，另一个叫做资源能力多重交易。
( K8 U/ d9 E/ C% Q5 Y' u1.利益相关者多重属性
. U9 D" i: j+ X+ x* f赋能是现在比较有名的、比较流行的一种模式，很多企业通过这种模式去升级。赋能是什么意思？
! \+ B+ |% M) I0 A" [! f8 e比如原来我和你是上下游供货关系，现在除了供货，我还给你提供信息系统，给你客户，帮你赚钱，我实际上就变成了一个多重属性的角色。
案例：每日一淘
9 h% X: l! J9 V8 \0 ~0 e  _, f  w每日一淘，它在2018年7月才宣布拿到了3000万美元的A轮，2018年12月就又拿到了11亿美元的B轮，发展速度非常快，而且它还盈利了。
; e7 j- w  p& B- S# N& E为什么每日一淘可以发展这么快？
( L+ F, a3 n% V4 O$ r本质原因是它搞了一个社交电商模式，它把电商这件事进行了商业模式设计。它的前端采用社交分享+会员，后端是产地直采+直供。
先说前端社交分享，它有一个模块化分享，微信文案一键分享，一键就分享到你的朋友圈了。
会员是什么意思？它本质上来讲有点类直销模式。
4 E/ y3 Z) o6 Q# {9 S4 O& \比如，它让你花399元加入会员，加入会员的时候它就让你买各种东西，它主要有意思在哪，你现在这个会员是别人推荐你来加入的会员。第一，你加入了会员，他（推荐你加入会员的那个人）会分到一些钱；第二，你每买一个东西，他又会分到钱。
为什么大家本能上会对直销这种模式很讨厌，是因为一瓶水明明卖一两块钱，它非要卖十块钱。
每日一淘的好处是可能别人一瓶水原来卖两块，我卖一块5，你还是比较有动力去推荐别人买，你不是为了赚钱，而是因为它确实比较便宜。
后端的产地直采、直供是什么意思？
比如一个农户家种的橙子，那个橙子你想给它定价十块钱一斤也可以，一百块钱一斤也可以，每日一淘会帮会帮你把橙子的故事讲出来，告诉消费者它应该值多少钱。
. I+ J  }& {6 G% B6 q' k6 S. W它还有一个模式叫共享创业模式，把公司形成一个又一个的小创业体，比如我的创业体是一个买手，如果买手推荐这个产品特别好，那么通常赚的钱跟他是有分成的，他就像是在我这里面创业一样。
在出拼多多之前，大家已经认为电商没有什么机会了。然而拼多多和每日一淘的出现给大家带来了一个启示——在一个成熟的模式上做细微的改变，把一些交易结构做细致的改变，其实可以诞生出不一样的商业模式。
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! z0 T+ N, @4 ~/ R) R2.资源能力的重新交易
$ q6 W) U, r( ~9 B案例：小米生态链
小米生态链为什么能够成功？小米生态链最开始是充电宝、净化器，然后是耳机、手环。有没有觉得它们的风格都很像？
7 t6 D; ~# {* J- Q0 B因为它们都是小米生态链。小米在做手机的过程中积累了粉丝，也积累了手机的设计能力、硬件的供应链能力、硬件品控能力。
我作为生态链，我虽然是投资你，但是我这些都可以赋能给你，所以你发现小米的产品都很像，定价定得也都很好，这些东西都是小米生态链在辅助你去做的，它完全是基于小米的风格再去做。
这一系列的事情，实际上就是等于小米的能力重新复制给了生态链企业。
, ]" A# n) Y5 u4 X6 u6 [二、透视镜
透视镜，挖掘利益相关者的多重需求。比如你去超市买东西，你作为超市的客户，你除了在超市买东西，你还有什么需求吗？
4 |6 W* t, R5 I" H其实作为买东西的人，他有很多需求可以去满足。基于这件事情，就诞生出了一个盒马鲜生。它发现你是来这买东西，直接就在这吃了也可以。
. Y0 }! S' ~" |' ]) l6 l: F5 B如果在这买的是生鲜产品，我还有一个需求，就是要有人帮我加工好，直接吃不就完事了。我为什么非要拿回家自己做，有一部分人就是这么想的，所以就诞生了盒马鲜生。
盒马鲜生其实就是一个高端的超市，然后以水产生鲜为主，这些生鲜你自己加工起来很痛苦，你又想吃新鲜的，又不想去海鲜餐厅，怎么办？那我直接给你弄好，然后做个简单的加工，新的物种就诞生了。
) x& v& Z& _& |, B* d6 S/ w其实商业机会有很多，画完交易结构图之后，你就去想他还有没有其他需求？我能不能满足你？我不能满足你，我能不能找到一个人去满足你？
! E3 r6 ^/ _  c. g! ~. g商业模式的本质在于微观洞察，你要看到更本质的东西。
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同一个利益相关者的需求是否可以由你来满足。比如，你同桌的需求你能不能满足，如果你不能满足，你能不能找到别人去满足，后来发现你后面那个同学能满足他，你们三个人能不能形成一种交易结构，然后你从中来盈利。

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+ }! w0 ^/ Y% Y生活处处都是商业模式，你总能找到一些好的案例。在微观层面、细节层面，你可能有些需要升级，大的层面交易结构也是，商业模式创新有大的，也有小的。哪怕一个很小的创新，也可以做商业模式创新。
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9 c4 a: t$ p7 c& D; Y1 e处处都有商业模式创新，看事情的时候要多多思考，你每天多思考一点，你就会比别人强得多。
三、广角镜
广角镜，找到新的利益相关者，形成新的竞争空间。原本主体有没有在我的交易结构内，然后我是否可以把它纳入进来。
我先讲几个逻辑。第一个逻辑，改变业务活动归属；第二个逻辑，把这些客户的客户供应商、利益相关者引入到整个交易结构里。
  A0 Q  Y4 s* \# x1.典型的外部相关者寻找方法
第一，引入外部产业角色。

比如，阴阳师跟肯德基形成了一个外部交易，就是互相引流。肯德基给阴阳师提供了一个线下聚会的场所，线下很关键，有些时候你发现一个人玩游戏很无聊，一群人玩游戏就很有意思。然后肯德基帮阴阳师增加了粘性，阴阳师帮肯德基增加了购买。
6 l' }' ]$ E0 J+ _3 l' g第二，引入外部金融角色。
3 w, Q9 v3 w( N6 }9 ]为啥单独把金融角色提出来？
$ v" x6 g* _$ V" C; s举个例子，思科是美国比较有名的IT类上市公司。它们有些颠覆性技术成功了，它就怕它某一天也被颠覆掉。但是它作为一个领域的公司，我可能就只关注这个领域，其他领域很难关注到。

( Y8 M* X3 p5 s思科知道5G、人工智能未来的前景会很好，但是限于自身的现有条件，它很难找到好的项目。
于是，它就去跟红杉资本合作，让红杉资本帮它找5G项目、人工智能项目，思科给它提供一些产业机会，让相关的技术人员共同孵化这个项目。如果孵化效果好，思科就把它并购进来。
第三，引入外部技术角色。
3 j! W# j  G$ z) e实际上，一些关键性的技术，比如人工智能等等，是可以对一个既有模式形成很大的颠覆性。
共享单车模式在过去是存在的，只不过是在地铁站，就是一个一个桩那种，你必须得把车一辆一辆放进去，你会用吗？你肯定不用，多麻烦，还得还车。
. V% G: ]. ?( d7 n) v% }7 W  J所以说，这个模式本来是好的，但是没有人使用，问题核心在于它缺少一个定位，同样地，利用芯片智能开锁、互联网支付这一类技术，等它们技术一成熟，这个模式马上就可以打通了。
0 }7 }" q5 o9 ?# k* g# v" @8 \我们也要关注各方面新技术，一方面要想你的技术怎么变得更好，另一方面要想你的技术有没有可能找到其他的领域，帮助那些领域进行商业模式升级。

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+ S" t$ k3 O% |四、聚焦镜
聚焦镜视角，实际上是要针对现有的利益主体的诉求。认定了这个需求之后，是可以灵活调整交易结构和收益分配方式的。
案例：大道金服
& Y3 ]* ?( M$ k2 A  g“大道金服”是做类似于二手房金融服务的。二手房市场有一个痛点：卖房的时候要先还贷款。
假设我是一个房子的持有者，可能有50%的贷款还没还上，但是我急着把这个房子卖给另外一个人。银行就会要求我先把这个钱还上了，否则房子卖掉了，这个贷款怎么办？因为这个房子是抵押贷款。但是一个重要的问题在于：我如果有钱还贷款，又为什么要贷这个款呢？
! g+ q3 e) |+ W5 S$ r& [1 }所以这个贷款大概率是还不上的。当然，少数人当初买房就是想要动用金融杠杆，好拿钱干更多的事，但大部分人是真的还不上。所以链家之前会有个业务帮助房主把钱还给银行，然后你再在链家的系统里把房子卖出去，最后把钱还给链家。
最后，这件事情被国家叫停了。叫停之后那些房主又是怎么做的？那些房主就去借“过桥贷款”，找小贷公司去借，卖房后再还，会比以前的成本更高。
这件事情就很有问题。为什么有问题呢？简单来说，只有房主和买主两个人一定是百分之百能够成交的，房主才会去借款，不然借款有什么意义呢？借款一定是在交易谈好，确定买卖之后。
问题是银行不让你交割，因为钱没还上。为了让银行手续通过，你必须要把这个钱拿给银行看，证明可以交割了，才能卖房。
从合规角度来讲，要求必须得还上款才能交割，这是政策问题。理论上最好的交易结构，一定是先卖房再把钱还给银行。它99%都不会出问题，因为你的所有信息都在银行，它能够很好地把控你。
  m- n( t7 l% {; d那么，我能不能设计一个商业模式来实现它呢？
大道金服于是引入了一个保险公司，做了一项“财产保险”业务。它引入了新的主体，用保险公司为房主担保，还不上钱由保险公司承担责任。过去借钱还贷动用了资金成本，现在可以不动用任何资金了。
这个业务由于风险极低，到现在为止几乎是零违约。因为银行先有一层风控，保险再加一层风控，房主就很难卖完房子跑路。
大道金服改变了一个交易结构，而且又没有动用资金成本，所以这是对市场成本最低的方法。
4 V% N7 ^$ e% p3 E3 \+ h*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
主办方简介——
* n- ~# }1 t) c1 v" O$ l清华大学商业模式创新研究中心是清华金融系朱武祥教授创立的，一个集理论研究、教学、实践为一体的综合性机构。中心以商业模式及价值创造作为研究关键词；致力于总结商业智慧，揭示商业模式原理，推动商业进步，培养商业人才，提升企业价值。
1 F0 j9 v' r* ~: s2 e  E7 B商业模式创新研究中心的相关论著已有《超越战略》、《透析盈利模式》、《商业模式经济解释》、《商业模式经济解释2》、《重构商业模式》、《发现商业模式》等。
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( L# K9 R. i' t, V- m8 `嘿，你在看吗？
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