亚马逊在华72小时大撤退：市值近万亿难掩败局

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撰文 / 项也
一条海蓝之谜面霜的亚马逊折扣链接被丢进闺蜜死党群里。
Amy打开链接，看到折扣价有些惊诧。上一次用亚马逊是什么时候？或许还是七八年前读书时买过几本英文原版书籍。Amy意识到，由于太久没用这个网站，已经忘记了账号和密码。
幸好，Amy就这么几个账号和密码，几番尝试之后，终于登陆上去。麻烦出现了：当Amy再次刷新页面时，网页已经崩溃。
像Amy这样的人还有很多。4月29日，亚马逊中国进行清仓大促，包括美妆、图书等品类都在之前基础上大打折扣，一时间大量消费者涌入，包括亚马逊中国网站、APP、微信小程序等都出现了长时间的页面崩溃。
这或许是亚马逊中国许久没有感受到的强大流量。有内部人士告诉AI财经社，这次流量大约相当于每年黑五促销的两倍。只不过，这场甘露来的有点晚。
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" h: T5 [8 l1 ]# E- \. y* @4月18日，亚马逊中国正式对外宣布，将于7月18日停止为亚马逊中国网站上的第三方卖家提供卖家服务，但保留跨境贸易、全球开店、云计算、kindle等业务。这意味着，亚马逊中国的本地化电商将成为历史。
6 \5 m+ d) c$ b1 r' ]4 n2 |从2004年7500万美元接手雷军的卓越网开始，15年时间里，亚马逊中国是一个悲伤的商业故事，市场占有率一路从15.4%下滑到0.7%。中国市场也从亚马逊创始人贝索斯每年的致股东信和亚马逊财报中彻底消失。
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; X8 E2 H, R! L( p6 h# I十年失速
“并不意外，”在亚马逊采购部门工作了5年的Aileen说道。4月18日当天，当亚马逊中国区一位副总裁当场宣布将解散本地化电商团队时，作为成员之一的Aileen坦然接受。整个流程进行的异常通畅：宣布总部决定，告知调岗或赔偿方案，会议结束。整个流程比平时的会议要简要得多，时间短了不少。
8 l; U/ ~* k. t4 T+ F; l0 b. y“据说从总部决定到国内执行，只有三天时间。”Aileen告诉AI财经社，她在小群里看到有人吐槽，“这大概是亚马逊总部和中国区之间联动最快的一次。”
5 u: F  ~4 U' S9 o9 |# P“早就隐隐有感觉了，”Aileen说，亚马逊中国本地化电商一直在缩减品类和仓储，“心里一直悬着”。而现在，Aileen心里的一块石头终于落定了。4月19日，她就离开了这家工作5年多的世界500强公司，开始自己准备已久的创业历程。
; K0 N' U3 o7 k& `' R其实，亚马逊中国电商的撤退迹象早在两年前已经开始。
2017年，在亚马逊中国首届创新日上，中国区总裁张文翊介绍了四大核心业务重点，其中包括海外购、全球开店、kindle和云计算服务。此前一直和国内电商正面较量的本地化电商，并没有被提及。
: z8 w0 V7 E, e4 Z8 j: H2018年年初，因为业绩并不理想，亚马逊中国甚至直接取消了举办年会。
同年8月，亚马逊中国宣布将不再为第三方国内卖家提供亚马逊物流卖家服务（FBA）。与此同时，在这一年里，亚马逊中国的仓库面积比2016年减少50%，分布城市也从最高峰14个压缩成只剩北京、昆山和广州三个城市。
时间倒回到十年前，俨然是另外一番情景。
& w+ Z( R( v1 ]; N2007年前后，收购卓越网没几年的贝索斯曾两次到访中国。彼时，贝索斯对中国市场信心满满。他曾在致股东信中激动地写道，“我们收购卓越网，这是我们向世界人口最多的国家提供服务的第一步。电子商务在中国仍处在初级阶段，我们相信这是一个绝佳的商机。”
  t+ S0 n1 G( ~* A2 L8 V2 ^9 ^次年，亚马逊在中国达到了最高点，在中国电商市场占据的份额大约15.4%。彼时，亚马逊在中国的竞争对手还主要是当当网，淘宝、京东还处于起步阶段，天猫还没有成立，亚马逊中国在图书品类上和当当网激战正酣。
但变化正是从这一年开始的。2008年，是移动互联网启蒙和发展的一年。执意与亚马逊全球共振的亚马逊中国，在移动化浪潮上错过了最佳时机。
0 p! [  z1 Z, D4 K1 M2012年，当京东、国美、苏宁在价格战上激烈厮杀时，亚马逊中国则完全置身度外、明确表示并不会参与价格战。“这是一个损害互联网生态链的做法，中国的价格战绝大多数时候是以损害消费者利益，损害购物体验为代价，”时任亚马逊中国CEO的王汉华对价格战不屑一顾。不过，正是这一战，确立了京东在家电领域的优势地位，亚马逊中国在家电领域被彻底甩开。
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一步错步步错。到了2014年，亚马逊中国的市场份额已经跌落至2.1%，无力与竞争对手抗衡。在亚马逊财报中，亚马逊中国从此也失去了单列的机会，被粗暴地划分在了其他地区。
. A- m) Z' M4 ~' [  h1 L! |* b也正是这一年，英国人葛道远出任亚马逊中国总裁，开始扮演起改革者的角色。亚马逊开始推进国际品牌战略，一方面积极推动亚马逊在中国的跨境电商业务；另一方面，对不盈利的本地化电商进行调整。
“受总部影响，开始裁撤亏钱的品类，手机、电脑、数码等产品是率先调整的品类。”Aileen告诉AI财经社，大概在2014年前后，亚马逊总部开始注重财务回报、注重盈亏平衡。
0 C2 \4 f, j. \  f中国区首当其冲。彼时中国区的策略是，从泛人群开始收窄、逐渐只做金字塔顶端的用户群。具体变化是，加强跨境电商业务、推出prime会员等。不过，一个恶性循环是，随着品类的减少，消费者就越少，消费者越少，亚马逊中国越难得到美国总部的支持，市场份额逐步下降。据eMarketer报告显示，亚马逊中国电商2018年的市场份额仅为0.7%，几乎彻底告别了B2C电商的主流队伍。
$ u2 v1 V3 Q* n! U2 O' R自此，十余年时间里，亚马逊中国从刚被收购时的主角光环，一次次错失机会，最终沦落为配角。
02
艰难本土化
: ]  E+ v& A/ ?+ i- h亚马逊在中国发展举步维艰时，贝索斯曾复盘过在中国市场的失利，他将原因总结为，“不够激进、投资不足、本土化不充分。”
本土化不充分，一直困扰着亚马逊中国。尤其是对中国市场的认知程度不深，导致了其在中国电商的黄金时代错过了高速成长的机会，并最终败给了中国的竞争对手。
0 @* N* j5 @- {8 ~" _& `体验是很重要的一部分。“美国奉行一套UI、全球通用。即使看不懂文字，也知道哪个位置的哪个按钮是什么意思。”一位前亚马逊中国员工说道，“要修改一个页面，需要繁杂的审批流程。甚至，早期亚马逊中国网站不准修改任何地方。”但欧美人和中国人对于页面的需求并不一致，中国人喜欢热闹、喜欢逛，欧美人目的更为明确、更喜欢简约。
运营同样重要。电商倚重运营，折扣、大促、造节，这些中国电商熟稔的、灵活的市场竞争策略，对于亚马逊中国来说，是难上加难的梦魇。“国内电商，一场大促，老板一声号令，全员996、一两周就能上线，而亚马逊中国则需要向总部提交报告，然后等待审批、讨论、以及总部开发安排，没个一两个月很难下来。”亚马逊离职中层Robin如是说。
; h0 h1 A7 I) y  Q. W& t亚马逊中国一直希望通过低价、优质服务、良好的口碑来获得新用户，这种低成本方式同时也是低效的，一点都不互联网，但它在美国是成功的，以致于贝索斯认为这个套路在中国一样会取得成功。事实证明，这一套在中国并不管用。
; Q5 B7 p' x4 z( `* V$ t6 u7 q" v亚马逊离职员工Candice认为，亚马逊中国过于保守的策略让其错失了中国电商红利期的发展。“在一个完全野蛮增长的领域里，你用一种完全文明的方式，未必真的凑效。”在她看来，长期规划是需要的，但正如早期圈地运动一样，“不能总想着一门心思的修炼内功，否则内功还没修炼好，市场就被瓜分完毕了。”
# n4 @1 ^# h) G中后期的亚马逊中国也开始吸取一些教训，在本土化上做了一些尝试和探索，比如，prime会员、物流+等。
! B" y2 \/ M/ n- T$ _$ m, |prime会员是亚马逊的创新之一，是亚马逊提高消费者复购的一种手段。不过，最初引进中国时并不容易。
# M; ?  m! m+ M" J6 |/ N0 z0 i! e4 I光定价就争执了很久。prime在美国定价是99美元一年，亚马逊总部坚持要将中国版prime会员价格定在500元以上。不过中方团队调研显示，500元并不符合中国人的实际情况，最终定价定在了288元。
/ x8 |  N. X9 @) N- V更为重要的是，这个prime会员对于消费者是否需要、哪些场景需要，亚马逊中国进行了长达两年的论证。prime会员在美国主要是物流上的免运费、次日达，以及音视频版权等。而在中国，物流的优势不复存在，音视频涉及较少，中国团队最终将prime会员的核心优势定在了跨境电商中的免运费。
9 t0 t% B" H# U# x4 _' Z“前期花费了好几个月时间做研究，再跟总部来回沟通，十分耗时耗力。”Robin说，prime会员已经是本土化中比较成功的一个。
+ I" r- c3 z4 V" f$ j- Y+ {2 T同样的本土化探索还有亚马逊“物流+”项目，该项目最初想法是向社会开放亚马逊的物流能力，同样花费了大量的前期调研时间。不过，物流+项目并没有prime会员好运，在经历了几个项目的运作之后，由于亏损最终匆忙关闭。
) [7 ~- P! I6 D, L8 @5 J本土化不充分，一个很重要的原因是，亚马逊中国的管理层并没有决策权。
9 {. x3 L4 o8 x0 `$ A1 @( z6 P“亚马逊中国区业务线的负责人都直接向美国VP汇报，而不是向中国区总裁汇报。”Robin吐槽说，中国区大多时候都是在扮演执行角色，而并非决策中心。
( v: P3 T! ]) z+ o/ Z' `双线沟通的一个问题是，效率低下。京东创始人刘强东曾直戳老对手要害：“如果中国区负责人都不能决定一件事，谈什么执行，你可以问问汉华，他可以说他想做的一切事情都能成功吗？我可以做到。”
当年的卓越网副总裁、后来创办凡客诚品的陈年，在离开多年后同样对亚马逊的沟通效率感到不满：“美国人根本不愿意听中国人讲话，想做一份符合我自己理解的中国市场规划太艰难。”
此前，贝索斯曾公开评论易趣、ebay、雅虎等美国互联网巨头在中国市场的败北，他觉得，“那是因为美国公司来到中国之后，不是让中国的顾客满意，而是让他们的老板满意。”没想到一语成谶，亚马逊中国也步入易趣、ebay、雅虎的后尘。
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不断变换的高层也是本土化艰难的原因之一。相比较亚马逊总部稳定的高管层，亚马逊中国的高管相当于“流水席”。除了王汉华之外，冯思哲、葛道远的任期都只有两年，张文翊目前也不过三年时间。“葛道远力推的是跨境电商，而张文翊则是kindle背景，”Robin总结，走马观花式的管理层、不同管理思路和风格，让本土化的推进难上加难。
亚马逊在中国的失败并非一无是处，起码给印度市场提供一定的参考借鉴价值。在印度市场上，亚马逊吸取了中国的失败经验，放权给钱。一方面，管理层是贝索斯的心腹，并且还在印度先后砸下了50亿美元，这比在中国市场豪气了不少；另一方面，亚马逊不再低调保守，而是开始在印度大规模做广告，主动拓展消费者。最终印度成为亚马逊全球增长最快的市场。
03
3 L; ~( B! _/ H5 F4 U7 c* g为他人做嫁衣
8 u3 q6 T: U! Y6 ~3 l“也不算失败吧，”Candice觉得，尽管本地化电商已经裁撤。不过，亚马逊中国的跨境电商、全球开店、kindle和云计算等业务还将继续运营。言辞之中，Candice非常抵触说失败，在描述亚马逊全球业务成功时的溢于言表，以及在描述亚马逊中国失利时的“哀其不幸、怒其不争”。
" p/ z0 E6 H" `确实，不可否认，亚马逊是一家伟大的公司。2018年，亚马逊全年营收2329亿美元，同比增长31%；其中电商业务创收2079亿美元，同比增近三成，营业利润51.14亿美元。截至目前，亚马逊市值约9500亿美元，约是1.97个阿里巴巴，22个京东。今年年初，亚马逊还曾短暂超越苹果和微软，成为全球市值第一的公司。
不过，这也难掩亚马逊在中国市场的失利。甚至，除去北美市场之外，亚马逊在其他地区的经营状况并不理想：亚马逊财报显示，2016年至2018年期间，非北美市场的国际业务经营亏损分别为12.83亿美元、30.62亿美元和21.42亿美元，连续三年未曾盈利。
或是中国本地化电商的财务贡献实在太少，这次中国本地化电商的关闭，几乎对亚马逊股价没有什么影响。4月18日，亚马逊的股票市场收盘1861.7美元，总体稳定。
回顾亚马逊中国的15年发展历程，这是一个典型的乱拳打死老师傅的故事。不得不说，亚马逊中国几乎是先进技术和理念的展示区。prime会员之于会员电商、kindle之于电子阅读、“物流+”之于开放物流、数据推荐之于大数据体系建设，亚马逊中国在技术和理念上都一定程度上激励和启发着中国的创业者，教出了不少中国徒弟。不同时期，包括当当、京东等企业都被冠上了“中国亚马逊”的称号。
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从收购卓越之后，先是对战当当，之后是京东、阿里，亚马逊中国教出来的“徒弟”个个都茁壮成长，而师父自己声量却日渐衰落。某种意义上，亚马逊中国的经验来自于亚马逊多年的总结，但野蛮生长的中国电商市场需要的更多的是速度和野心，而非墨守成规。
“我真不希望亚马逊中国垮掉，”当当网创始人李国庆在接受《新京报》采访时表示。“有好的竞争对手能激活自己的企业，对市场更是一种健康的生态。”
* `. k; R5 d: Q不仅仅是在业务上，亚马逊一直有着中国电商界“黄埔军校”的称号。
说黄埔军校一点都不夸张，甚至连亚马逊还没进入中国就已经开始产生影响。还没创办卓越网的陈年曾感慨，“没有人知道电子商务怎么做，那时候全中国的电子商务从业者都捧着《亚马逊传奇》在看，希望能从中看到一点门道来。”
时至今日，主流的电商网站都有着不少亚马逊中国背景的管理层，阿里、京东、拼多多、网易等都有着亚马逊人的身影。从人才角度看，亚马逊人早已融入到中国电商的大潮之中。只不过，是为他人做了嫁衣。

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