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国内,企业增长放缓;国外,美国磨刀霍霍。很多事情已经拖不下去了。/ {3 g+ j; r& _7 W# o' w) Y
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变革的速度正在成倍成倍地增长。甚至,可以预见到,变革或将成为未来商界最典型的特点。一、一个焦虑又狂热的时代+ D% e2 ~" j @
来势汹汹,如履薄冰。身处洪流之中,我们焦虑又狂热。
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. F1 T' y5 y, A8 y7 o, ^3 h 早在2012年,任正非就曾在《一江春水向东流》中说到:“我后来明白,一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的步伐,更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,你站在这上面,才摸得到时代的脚。”$ B! L& Z" p" ?8 i* ~1 e
# N- L- C2 T) `! w! p 如今,时代的脚已经迈进了以万物智能互联为特征的第四次产业革命,为了“摸到时代的脚”,每一个企业都努力冲向第四次产业革命,并且毫不犹豫地对组织“下手”——; K" l; |* J2 C- |
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去年7月,任正非签发文件,宣布在公司总部层面成立总干部部,履行原人力资源管理部具体管人的权限;
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3 x1 E' I; W$ m: n5 j' h. \ 10月,腾讯宣布大范围的组织架构调整,把原来的七大事业群变成了六大,新成立了“云与智慧产业事业群”(CSIG)、“平台与内容事业群”(PCG);4 ?$ z0 U+ V' g% v
0 n9 T; |! }4 N+ W2 }. a5 X9 b; u 11月底, 阿里巴巴宣布组织架构调整,技术、电商等多个核心业务高层变更;5 `( A% @7 `- |
7 Q3 K6 H0 n" P 今年2月,小米集团也进行了规模最大的一次组织架构调整,在核心管理岗位共任命了14名总经理、副总经理;
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: S. l9 }4 b- D 5月,百度启动了新一轮战略升级……
/ Y7 L/ s+ a" d) s' S' n2 B 时代面前,变革面前,大家都在一条船上。
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( D1 i( W* u t/ J* m7 ~( b5 a二、想清楚组织变革的目的
6 q; @$ z7 `. P7 k. F2 G 变,是肯定的了。
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3 Z4 T8 i9 k0 }7 b 但是,作为推动企业组织变革的决策层首先要想清楚,变的目的到底是什么?' B0 u j# j* M( @" x& I
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我们都知道,企业战略会随着环境的变化不断调整,而组织结构会随之进行变革。
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5 O0 e+ |2 x, c$ y D8 Q! x1 r4 n 很多企业之所以失败,往往就是因为无法调整内部组织以适应已经改变的战略。比如,诺基亚、摩托罗拉,它们不是没有看到移动互联时代手机的智能化趋势,而是无法调整在功能型手机时代积攒的组织惯性。
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自1987年创立至今,历时31年,华为经历过多次变革。其组织变革演进可以分为四个阶段:
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6 Q# D& \* D) e# u& W X, J 第一阶段,2002年前,以中国市场为核心,组织结构以集权为主要特征,专业化、规范化程度高;* n3 k0 ?$ l) |! B
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第二阶段,2003年,集权结构向产品线结构改变,以应对快速变化的市场;5 [5 P' r& j6 |) H+ k0 @+ { ?) {
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第三阶段,2007年,国际化全面开始。地区部升级为片区总部,成立七大片区,各大片区拆分为20多个地区部,指挥作战中心进一步向一线转移;
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1 s1 ~1 m8 W1 T8 m5 Q3 ^7 [ 第四阶段,2010年,将原按照业务类型的组织构架变为按照客户类型划分,成立面向企业、运营商和消费者三个客户群的组织架构。2014年,华为新成立“ICT融合的产品和解决方案组织”以适应ICT行业技术融合趋势。
) L* C" N4 U+ z( y, D) ~ s$ W 任正非曾明确强调华为变革的目的:要通过持续不断地进行管理变革,建立起“以客户为中心,以奋斗者为本,以生存为底线”的管理体系,这是一个企业将来能不能支撑几百亿、上千亿元规模的根本。 人会老,人会走,但这套体系带不走,不会受生命、精力的局限。
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华为极为重视变革。
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7 W9 D" k% l/ \$ R 在华为,设有一个变革委员会,专门研究华为怎么开展组织变革。1 ^; _* i2 n' A6 I1 _
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对于华为而言,不论变革在什么时间段,以什么样的形式进行,华为变革的最低目标是活下去,最高目标还是活下去。7 `6 |) ^ d7 A' J
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再来看看阿里。) H" A! Z6 n3 g9 U, O
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2015年张勇接任阿里巴巴CEO后,先后进行了3次大的系统性的组织变革:
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第一次:2015年,宣布成立中台事业群,构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制;& s1 l9 i$ D5 o ^( G
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第二次:2017年年初,实施面向“五新”(新零售、新金融、新制造、新技术和新能源)战略的组织架构调整,推动了“五新”业务的发展;6 B1 W9 R3 Y8 Q
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第三次:2018年11月底,宣布了最新的组织变革,包括阿里云事业群升级为阿里云智能事业群、成立新零售技术事业群和天猫升级成为“大天猫”等一系列调整。8 F6 Z3 x4 `0 ~( a4 z+ D7 z4 a5 i* C
张勇认为,未来企业要适应市场的变化,一定是从组织结构的根本上进行自我改革和升级。
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, w9 a, B0 }6 Q; Q! A/ | 组织的成立就是为了解决问题。. I8 s% |6 C( @. z6 s* g# t9 n
, g5 T! e, M h5 r) G 但是,当组织规模成长到一定程度,效率就会降低,组织效率的提高又依赖组织规模的壮大和能力的提升。当已有的规则对效率和能力形成制约,就需要变革。- a' h" v: o% w# J
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一般来说,企业在组织变革中,可以五个方面考虑提升内部效率:
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, d G5 ~& d T. B- ]6 j2 x第一,提升决策效率,包括决策机制的优化、决策流程的优化、决策权限的优化等;
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# o, P9 z/ C- |2 w8 C$ D第二,优化分工体系,提高组织协同性,明确部门、岗位职责分工,减少职责交叉、职责空缺,同时,在专业分工的基础上,尽量减少部门之间的合作界面;
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第三,丰富激励措施,针对不同层级、不同类别的员工,设计差异化的激励体系,真正提升员工的工作积极性;
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第四,构建“集约化管理、分布式作业”的运营模式;
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5 K" f3 R" Z( ]8 B* X9 I第五,提升智能化生产水平,利用先进的技术、设备提升生产效率,比如:工业4.0体系建设。0 O( K4 Q3 W% d) a( I0 y7 B
|8 u- q, ]0 B4 z7 d9 k% J1 ^2 C9 T4 u 在新常态面前,在激烈的市场竞争中,没有一个企业能一直站在前面,除非它一直学习、一直变革。
/ T8 m) `( C7 c' O2 ^7 {; L( F三、增强紧迫感是组织变革的第一个步骤3 A6 O- @* G8 H! x
有人问世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人约翰·科特:如果在变革中找一个最最核心的,会是什么?: V2 P; O( S3 J- O) Y
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约翰·科特考虑了良久说:“紧迫感”。也就是,必须整个团队具备了变革之决心才是变革的核心。
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回想2013年新年伊始,阿里巴巴集团CEO马云发动了一场深刻的组织变革,将半年前成立的七大事业群拆分为25个事业部。
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* E4 L# F; r9 Q J# v 当时,马云在发给全体员工的名为《变革未来》的邮件中开篇就以“危言耸听”来增强变革的紧迫感:
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“这是阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革!”“变革是痛苦的,但要是我们不变革,我们未来会连痛苦的机会都没有!”' q" s; K( {( w
4 |& U6 J) ~* k 为什么紧迫感如此重要?) Q3 E+ m6 V( x# I) m: q
% g7 G Q* U! C N- W3 u 变革充满不确定性。在变革推进的过程中,员工对变革会充满各种各样的抗拒。改变人的行为成为了变革的关键。
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这时候,建立紧迫感极其重要。
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建立紧迫感最有效的手段是制造切身体验。当年,张瑞敏通过砸掉76台有问题的冰箱,真正建立了海尔人制造高品质冰箱的紧迫感。0 |6 P: r# ?- a- ]
3 V6 p3 j( n6 [" o( G9 w 但是,也要清楚地认识到,变革不是革命。变革的过程中一定会出现混乱或者意外,不要想着一切都风调雨顺、万事顺利,如果真是那样,就不要变革了。: q1 L4 W% |/ Z# W
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四、让人才成为组织变革的引擎
3 }: I: ]8 }# n9 E" X6 ? D/ J 所有组织变革最终都会落到组织结构和人两个层面。在组织变革中涉及到人的最高原则,就是把合适的人放在合适的位置上,这也是组织变革的成败关键。
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! L; s7 D9 D2 e; H, Y8 e3 z! m 在很长一段时间,企业习惯的薪酬模式,一般都是基于金字塔型组织结构模式设计。
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. |# u+ p* ?2 p0 Y! X' ~8 S& ]# C+ ` 在传统薪酬模式下,薪酬往往与一个人在组织中的职位成对应关系,即一个人在组织中担任的职位越高,薪酬越高。
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在这种薪酬模式下,毫无疑问,那些“听得见炮火”的处于最一线前沿的员工,反而不能得到正向的反馈。9 f7 i: c7 l; L. z% L
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上个月,华为创始人任正非签发了一份总裁办电子邮件,宣布对部分2019届顶尖学生实行年薪制管理。
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, u, _# t9 _# U1 b0 H2 j根据这份邮件,华为对八名2019届顶尖学生给出高薪,这八名员工均为博士学历,年薪最低89.6万元,最高201万元。2 i8 ?2 t; E9 g* F: E" H
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+ }# O( p' |0 y5 X8 J$ I$ n 任正非认为,想要在商场上立于不败之地,就必须要有自己的核心竞争力。对于一家企业而言,核心竞争力就是技术创新,而技术创新的重中之重就是人才。' b2 w% N: E U W- T
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孟晚舟曾在清华演讲时提到,一个企业的强大,不在于收入强,也不在于是不是世界500强,而在于它能不能凝聚起全球最顶尖的人才。
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华为坚持“财散人聚”的理念,建立了广泛的利益分享机制。 对内,创始人任正非只留了1.4%股份,其余分享给了员工;对产业链,华为“深淘滩,低作堰”,让利给客户和供应商。
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- X& T9 `- G8 ~4 \: O 华为的人才观是:6 Y* j% e7 p5 s2 i# ?
" w; {9 Z$ N' U' T% H7 d _1 b' w# p第一,打开组织边界:炸开人才金字塔尖。华为的组织架构就是在适应现代化作战方式的转型,让听得见炮声的人呼唤炮火;
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" e. i' Q0 `3 t `+ |9 R. F6 L第二,跨越专业边界:人才循环流动。在华为,人才培养机制是“打破专业界限”,“打破岗位界限”,通过人才的有序流动,跨岗轮换,培养面向未来的“之”字形人才;: s0 J; r* R% q# \/ Q/ a. B
. ]8 n- t/ k- T7 A" A- j第三,突破发展边界:以责任结果为导向。在华为不拼爹,不拼妈,一切看贡献和能力。干部选拔没有年龄、资历标准,只以责任结果贡献为考核标准。/ a+ F& q' U6 q3 X' o+ g% {9 ~; W
阿里在人才上一样极为重视。
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' w$ s* }& | k: T l 阿里巴巴,组织发展部门并不叫OD(Organization Development),而叫P&OD(People and Organization Development),以此体现“人员发展”对组织发展举足轻重的影响。: S( e" l5 t/ \- s6 Y! L W
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在人才战略上,阿里巴巴是通过“外招内养相结合,同时侧重于内部培养”的策略。
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k" M9 C; ]; }' @8 x) K; n. O ~ W& } 在阿里,除了股权激励,阿里还为员工提供了高额的薪资和年终奖,各种学习培训进阶课程。此外,阿里员工还享受父母免费体检、20 万经济援助、 30万购房贷款等福利。
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' |; x/ D1 A* d3 e( ?0 ~ 阿里表示,这是对人才的投资,更是对未来的投资。) }2 |# t2 F/ t" }& K
! `! X* G% j; R在阿里,关于人才会有四种“比喻”:明星,指有才又有德的员工,大胆用;野狗,指有才无德的员工,限制用;黄牛,指能力差一点但任劳任怨的员工,放心用;小白兔,指有德无才的员工,不使用。
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美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现,在缺乏科学、有效激励的情况下,人的潜能只能发挥出20%-30%,科学有效的激励机制能够让员工把另外70%-80%的潜能也发挥出来。
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/ g2 z+ |: `( g# L. q8 S* R: P2 W 在激励的竞争中,谁掌握规则的制订权,谁就占据主导权,同理,谁想激活一大群人的干劲,就得从激励机制入手。
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4 v3 a1 O! N9 \; r" W/ E. [# r 从这一点看来,如何从人才的角度真正理解组织架构变革,对于更多正在进行组织变革的企业来说,或许是一个亟待思考的问题。% V; P& _% }* q9 B) {( E" L0 @
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五、没有绝对完美的组织,只有最为匹配的组织
; t# z6 B- c/ q: @% \2 k 工业时代,管理先驱们曾假设:企业应该有或者必须具有一个恰当的组织结构,一种能最有效的组织人工作的方式。但是,这样的假设再也不会被身处信息时代的管理者们提及。1 w# R7 }) H1 U
& M' T `' a9 V& L- R$ P8 F; a 因为,没有绝对完美的组织,只有最为匹配的组织。 对于任何一个组织来说,应该将变革调整作为其长期管理提升的一个组成部分,培养一种有机式的“自适应”能力,从而根据环境的变化来不断发展和演化。: g( y4 d( F% I* W' y# H
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要想组织变革达到预期,切记在进行组织架构调整时,不要过于激进,要在持续和动态优化中缓冲变革的阻力。
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最后,组织变革是一个复杂系统,往往牵一发而动全身。, [. \0 C+ g! I4 `
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' v' i3 R& p7 B6 P+ X8 A. g3 w 就像李彦宏在百度内部信中提到的:
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0 ~4 O n% n7 s* H" J2 K( R2 K这段时间,面临严峻的外部挑战以及疲软的宏观环境,百度自上而下推动了一系列颠覆性变革,涉及组织架构、人事变动、业务盘整等等。& i' J+ a, N, s! U! m
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这些变革带来阶段性阵痛,更将带来积极而深远的影响,让百度走得更稳、更远。4 d' ?6 C: B( q" C4 R5 V
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正如德国教育专家乔治·克里斯托弗·利希滕贝格所说:“我不能说,如果变革,事情是否会变革更好;我可以说的是,如果想变得更好,就必须变革。”* W" {+ o" z$ z! H! d; f9 i
' d- d% e9 Q8 x8 |# Y. e— End —0 X3 U, c/ e( e! X5 }1 |" Q( w4 \
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来源:笔记侠. v3 F3 \/ i3 ~' |; i: ?5 H
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