变革很痛苦，不变革，连痛苦的机会都没有

happy66.net

. b  ~/ F$ {# p

+ [  }# N" j1 }5 B) I! M. g

* Y0 O2 G2 q3 L+ s5 j" d

2 ~' x5 r. c4 U$ z, o! F4 r* c  国内，企业增长放缓；国外，美国磨刀霍霍。很多事情已经拖不下去了。
% ~' T- ~- b: }) g: b4 V4 F+ }- o
  变革的速度正在成倍成倍地增长。甚至，可以预见到，变革或将成为未来商界最典型的特点。一、一个焦虑又狂热的时代
7 ?0 a- |9 r8 Z, t# y9 t  \, k5 \  来势汹汹，如履薄冰。身处洪流之中，我们焦虑又狂热。
* ]1 r! n. g' k' J; |$ M) I
& i+ ^7 ~8 ~  I$ Z  早在2012年，任正非就曾在《一江春水向东流》中说到：“我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”
1 S; T4 x+ a" v8 A" `( F4 u
5 N4 _) o2 b5 P: H% u  如今，时代的脚已经迈进了以万物智能互联为特征的第四次产业革命，为了“摸到时代的脚”，每一个企业都努力冲向第四次产业革命，并且毫不犹豫地对组织“下手”——

$ ~. L+ ~- [$ M9 L/ S    去年7月，任正非签发文件，宣布在公司总部层面成立总干部部，履行原人力资源管理部具体管人的权限；

1 X# x7 [, J& J& z5 g# E$ P    10月，腾讯宣布大范围的组织架构调整，把原来的七大事业群变成了六大，新成立了“云与智慧产业事业群”（CSIG）、“平台与内容事业群”（PCG）；
' [0 F6 H* F0 b, _( t8 a, k. v; {
4 \6 Z7 _. {+ m: P    11月底， 阿里巴巴宣布组织架构调整，技术、电商等多个核心业务高层变更；

8 ?6 M  ?$ s( |) m( n  i& ]6 {: G2 e6 _    今年2月，小米集团也进行了规模最大的一次组织架构调整，在核心管理岗位共任命了14名总经理、副总经理；
6 C& e% o# e8 I# T% v) j$ [! ?( ^2 ^
+ m& X" ^  ^+ {. F    5月，百度启动了新一轮战略升级……
  时代面前，变革面前，大家都在一条船上。
# i8 v1 H/ w' H  @: r
二、想清楚组织变革的目的
  变，是肯定的了。
$ P8 I. B8 W7 c, C( w/ n" T$ q  c+ Z% @
( C8 I6 f/ ^: _  但是，作为推动企业组织变革的决策层首先要想清楚，变的目的到底是什么？
4 p3 S% W! b6 L  m
  我们都知道，企业战略会随着环境的变化不断调整，而组织结构会随之进行变革。

  很多企业之所以失败，往往就是因为无法调整内部组织以适应已经改变的战略。比如，诺基亚、摩托罗拉，它们不是没有看到移动互联时代手机的智能化趋势，而是无法调整在功能型手机时代积攒的组织惯性。
& n* u2 H  i2 t: d  |
  自1987年创立至今，历时31年，华为经历过多次变革。其组织变革演进可以分为四个阶段：

  第一阶段，2002年前，以中国市场为核心，组织结构以集权为主要特征，专业化、规范化程度高；

1 {0 K& T* _3 b' L- c* X8 z  第二阶段，2003年，集权结构向产品线结构改变，以应对快速变化的市场；
' P8 ?; H8 _! W" L$ m, D% F
  第三阶段，2007年，国际化全面开始。地区部升级为片区总部，成立七大片区，各大片区拆分为20多个地区部，指挥作战中心进一步向一线转移；

  第四阶段，2010年，将原按照业务类型的组织构架变为按照客户类型划分，成立面向企业、运营商和消费者三个客户群的组织架构。2014年，华为新成立“ICT融合的产品和解决方案组织”以适应ICT行业技术融合趋势。
  任正非曾明确强调华为变革的目的：要通过持续不断地进行管理变革，建立起“以客户为中心，以奋斗者为本，以生存为底线”的管理体系，这是一个企业将来能不能支撑几百亿、上千亿元规模的根本。  人会老，人会走，但这套体系带不走，不会受生命、精力的局限。

% Y% }2 a, g3 `  U% @1 ]( y/ \  华为极为重视变革。
: d) G& C" x" @: r  j- n% C! Q" K
( Y# z$ v3 S$ s1 @6 b' @  在华为，设有一个变革委员会，专门研究华为怎么开展组织变革。
/ ?3 p) D. H" v! f: z% ?3 Q
/ j( g. T5 Q% [! I$ N% ~5 E# n# L- p  对于华为而言，不论变革在什么时间段，以什么样的形式进行，华为变革的最低目标是活下去，最高目标还是活下去。
# S! [/ G; O: ?5 s
0 \! V, l' z* ~$ E  再来看看阿里。

* [1 K8 M8 d  C% b' `% V  2015年张勇接任阿里巴巴CEO后，先后进行了3次大的系统性的组织变革：
0 D& x* O+ g; o6 s
  o& R8 o% A. u% W" A- n  第一次：2015年，宣布成立中台事业群，构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制；

  第二次：2017年年初，实施面向“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术和新能源）战略的组织架构调整，推动了“五新”业务的发展；

( s7 a6 N% q- [3 r$ q+ O- E  第三次：2018年11月底，宣布了最新的组织变革，包括阿里云事业群升级为阿里云智能事业群、成立新零售技术事业群和天猫升级成为“大天猫”等一系列调整。
  张勇认为，未来企业要适应市场的变化，一定是从组织结构的根本上进行自我改革和升级。

  组织的成立就是为了解决问题。

9 c, F% X4 B1 F1 V- `9 k/ C  但是，当组织规模成长到一定程度，效率就会降低，组织效率的提高又依赖组织规模的壮大和能力的提升。当已有的规则对效率和能力形成制约，就需要变革。

  一般来说，企业在组织变革中，可以五个方面考虑提升内部效率：
( {( s* A8 e2 M/ K) K* |7 }% M

第一，提升决策效率，包括决策机制的优化、决策流程的优化、决策权限的优化等；


第二，优化分工体系，提高组织协同性，明确部门、岗位职责分工，减少职责交叉、职责空缺，同时，在专业分工的基础上，尽量减少部门之间的合作界面；
6 s5 q6 j. @& ~8 I
( R" S" C8 I" O$ J
第三，丰富激励措施，针对不同层级、不同类别的员工，设计差异化的激励体系，真正提升员工的工作积极性；


第四，构建“集约化管理、分布式作业”的运营模式；


第五，提升智能化生产水平，利用先进的技术、设备提升生产效率，比如：工业4.0体系建设。
3 B8 w. r- c4 e

  在新常态面前，在激烈的市场竞争中，没有一个企业能一直站在前面，除非它一直学习、一直变革。
2 ^7 T3 g2 ^% v8 x三、增强紧迫感是组织变革的第一个步骤
  有人问世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人约翰·科特：如果在变革中找一个最最核心的，会是什么？
) C1 w4 I- p/ J( K( p9 k" w
  约翰·科特考虑了良久说：“紧迫感”。也就是，必须整个团队具备了变革之决心才是变革的核心。
: ]8 z# s- I# \5 X4 f8 o. g, H4 S1 v
  回想2013年新年伊始，阿里巴巴集团CEO马云发动了一场深刻的组织变革，将半年前成立的七大事业群拆分为25个事业部。

  当时，马云在发给全体员工的名为《变革未来》的邮件中开篇就以“危言耸听”来增强变革的紧迫感：

  “这是阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革！”“变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会连痛苦的机会都没有！”
% E& j# U  u0 t/ w2 u3 S0 U
  为什么紧迫感如此重要？
3 x+ ^) A6 i; e5 z. b1 D6 \1 A' c
+ r, S0 ~! T- }# Z  变革充满不确定性。在变革推进的过程中，员工对变革会充满各种各样的抗拒。改变人的行为成为了变革的关键。
% h+ K- j  E( t+ Q* h5 }3 @
  这时候，建立紧迫感极其重要。

/ C2 H# ~7 G/ l% j$ f- U: j4 q- t  建立紧迫感最有效的手段是制造切身体验。当年，张瑞敏通过砸掉76台有问题的冰箱，真正建立了海尔人制造高品质冰箱的紧迫感。
9 c7 D; }( u4 f* ?" G. }
% Y+ R3 G" e& z' G+ i. ^1 M  但是，也要清楚地认识到，变革不是革命。变革的过程中一定会出现混乱或者意外，不要想着一切都风调雨顺、万事顺利，如果真是那样，就不要变革了。
# y5 B& F- K. p8 |
四、让人才成为组织变革的引擎
  所有组织变革最终都会落到组织结构和人两个层面。在组织变革中涉及到人的最高原则，就是把合适的人放在合适的位置上，这也是组织变革的成败关键。
# f( S- q6 @( N' L( S5 r
& j/ W7 Y1 w) \  在很长一段时间，企业习惯的薪酬模式，一般都是基于金字塔型组织结构模式设计。

8 X" P( s& @1 {  b  在传统薪酬模式下，薪酬往往与一个人在组织中的职位成对应关系，即一个人在组织中担任的职位越高，薪酬越高。

  在这种薪酬模式下，毫无疑问，那些“听得见炮火”的处于最一线前沿的员工，反而不能得到正向的反馈。
4 ^2 T0 U6 E8 l) F+ D0 u
, n7 U" t8 N0 `8 o1 f4 t# S, K  上个月，华为创始人任正非签发了一份总裁办电子邮件，宣布对部分2019届顶尖学生实行年薪制管理。

" m+ y' a% A, j9 [  J2 d% W; A  p* K

根据这份邮件，华为对八名2019届顶尖学生给出高薪，这八名员工均为博士学历，年薪最低89.6万元，最高201万元。

" {8 a6 o) ]7 |
2 O' S6 h0 w) T8 o  任正非认为，想要在商场上立于不败之地，就必须要有自己的核心竞争力。对于一家企业而言，核心竞争力就是技术创新，而技术创新的重中之重就是人才。

2 b2 c$ E8 K' q; ^; u8 @; F  孟晚舟曾在清华演讲时提到，一个企业的强大，不在于收入强，也不在于是不是世界500强，而在于它能不能凝聚起全球最顶尖的人才。
( Y! a, R$ y* B& \
  华为坚持“财散人聚”的理念，建立了广泛的利益分享机制。  对内，创始人任正非只留了1.4%股份，其余分享给了员工；对产业链，华为“深淘滩，低作堰”，让利给客户和供应商。
( G2 P1 C0 c: J, ~' ?7 L( C; z
  华为的人才观是：

. J, F4 I+ }6 F6 O第一，打开组织边界：炸开人才金字塔尖。华为的组织架构就是在适应现代化作战方式的转型，让听得见炮声的人呼唤炮火；

% V& ?. G% @# V8 i5 m( c6 w" g第二，跨越专业边界：人才循环流动。在华为，人才培养机制是“打破专业界限”，“打破岗位界限”，通过人才的有序流动，跨岗轮换，培养面向未来的“之”字形人才；
7 t+ r  W0 |! z8 V+ H4 V3 T
. ^+ }/ `- n, X第三，突破发展边界：以责任结果为导向。在华为不拼爹，不拼妈，一切看贡献和能力。干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准。
  阿里在人才上一样极为重视。
; W7 V/ j# H6 {7 _
: B& s. W9 L! z- P8 O8 C+ Z! M  阿里巴巴，组织发展部门并不叫OD（Organization Development），而叫P&OD（People and Organization Development），以此体现“人员发展”对组织发展举足轻重的影响。
: l; u7 ]; s) i
9 g  ^7 z+ i9 M# `9 S. T  在人才战略上，阿里巴巴是通过“外招内养相结合，同时侧重于内部培养”的策略。

5 _. A# }! A- e, e  在阿里，除了股权激励，阿里还为员工提供了高额的薪资和年终奖，各种学习培训进阶课程。此外，阿里员工还享受父母免费体检、20 万经济援助、 30万购房贷款等福利。

  阿里表示，这是对人才的投资，更是对未来的投资。
" h0 |9 r' J9 R# v, G( M* H" D: `
在阿里，关于人才会有四种“比喻”：

明星，指有才又有德的员工，大胆用；野狗，指有才无德的员工，限制用；黄牛，指能力差一点但任劳任怨的员工，放心用；小白兔，指有德无才的员工，不使用。 

( V' y: f$ K4 S. m* w5 O  美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%-80%的潜能也发挥出来。
/ T1 N6 S. K; J& ^8 s/ w& }

4 m& x1 ]8 C1 E" R, V$ P. W& l
  在激励的竞争中，谁掌握规则的制订权，谁就占据主导权，同理，谁想激活一大群人的干劲，就得从激励机制入手。


. v/ |# A; f9 T  a8 F  从这一点看来，如何从人才的角度真正理解组织架构变革，对于更多正在进行组织变革的企业来说，或许是一个亟待思考的问题。
% B0 [/ _* \1 T
五、没有绝对完美的组织，只有最为匹配的组织
( N/ v( y1 X- Q2 {9 D# ^  工业时代，管理先驱们曾假设：企业应该有或者必须具有一个恰当的组织结构，一种能最有效的组织人工作的方式。但是，这样的假设再也不会被身处信息时代的管理者们提及。

  因为，没有绝对完美的组织，只有最为匹配的组织。  对于任何一个组织来说，应该将变革调整作为其长期管理提升的一个组成部分，培养一种有机式的“自适应”能力，从而根据环境的变化来不断发展和演化。

  要想组织变革达到预期，切记在进行组织架构调整时，不要过于激进，要在持续和动态优化中缓冲变革的阻力。

  最后，组织变革是一个复杂系统，往往牵一发而动全身。
4 M" a: e2 A8 W9 b6 G$ H
( J. }) \5 k* ~; p
8 k9 p) h  D% L9 _7 o  就像李彦宏在百度内部信中提到的：
/ J0 K  S. ^" H- p% H& O1 N% W! V5 c
9 E) X/ r( {+ b& x: [

这段时间，面临严峻的外部挑战以及疲软的宏观环境，百度自上而下推动了一系列颠覆性变革，涉及组织架构、人事变动、业务盘整等等。
, a$ h- i' F, H( B' [0 o0 ?9 ]; m" B1 {
: Z8 D: F- M4 V  @  C
这些变革带来阶段性阵痛，更将带来积极而深远的影响，让百度走得更稳、更远。
8 U4 Y/ ?1 Q( r  Q* m+ i( U' |

+ @) K, N! Q: x; |* b( Y  正如德国教育专家乔治·克里斯托弗·利希滕贝格所说：“我不能说，如果变革，事情是否会变革更好；我可以说的是，如果想变得更好，就必须变革。”

% @9 l7 O3 ]/ r; D) K) ?0 o

— End —

* U/ _& u9 K* v( e6 H6 d
来源：笔记侠
+ F# L1 _. _8 y+ h/ q3 |0 N, p版权归原作者所有，如涉及版权，请联系我们删除。
: z' _2 P/ L2 P( N# K

% d4 b5 O) }, w# x8 ]5 i# _[img=130px,130]https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/3PE7rXJ1K6lNdefABm7WK2muH80f1Iibia0kic2fAaqazNJgqxN6ibbcW9HXc8UqAyiaIclFPkjceRgq7icgTofMYCkw/640?wx_fmt=jpeg[/img][img=295px,190]https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/iaGswicCbWm69Z6SNia7MWIAVvMkvMlMO4TDGkpfzia70sSdjNIRicahCZjEscIylkSWytpnNRl5cGmrEEZY4lr4tgQ/640?wx_fmt=gif[/img]
[img=130px,130]https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/3PE7rXJ1K6lNdefABm7WK2muH80f1Iibia0kic2fAaqazNJgqxN6ibbcW9HXc8UqAyiaIclFPkjceRgq7icgTofMYCkw/640?wx_fmt=jpeg[/img]
* \2 j- @4 G/ B5 t: z/ R5 E

. S5 G; t3 w5 q$ @3 |

/ E' ^! U  t2 [: [* A

投稿邮箱：jcsq158@188.com

( f9 k& x; G0 ]1 S: Q

　　 官网：http://www.ouzhoujc.com/

4 b' R# I5 D1 ]3 u

　　         http://www.158jixie.com/

/ {$ E& x( T! r- W( l2 ]) J

6 }8 \$ T1 r& A, w6 ~

来源：http://mp.weixin.qq.com/s?src=11&timestamp=1566565203&ver=1808&signature=dEMc2PR5vCP6c*ihXXxxnyafZKnBmbnyaKlma4rMXO9WeifEv*ljEGOx2iONnaha*XmsC1W2S*RLmN3Mv5btLTD5t0uOZccOhmwYz6H-DM8yemKXQXTv3PYDlrTVJvxT&new=1
: p& T, [7 L! S5 w$ E$ D免责声明：如果侵犯了您的权益，请联系站长，我们会及时删除侵权内容，谢谢合作！