变革很痛苦，不变革，连痛苦的机会都没有

happy66.net

  国内，企业增长放缓；国外，美国磨刀霍霍。很多事情已经拖不下去了。

0 V6 C# Q% L5 n8 F0 P  变革的速度正在成倍成倍地增长。甚至，可以预见到，变革或将成为未来商界最典型的特点。一、一个焦虑又狂热的时代
5 e8 k* O3 z- |( y  来势汹汹，如履薄冰。身处洪流之中，我们焦虑又狂热。
% [* p* n* c" Z3 p' W( c
  早在2012年，任正非就曾在《一江春水向东流》中说到：“我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”
+ E& C/ P. s& c5 \4 o( n% |
: }4 p/ O6 V, M) \# T  如今，时代的脚已经迈进了以万物智能互联为特征的第四次产业革命，为了“摸到时代的脚”，每一个企业都努力冲向第四次产业革命，并且毫不犹豫地对组织“下手”——
0 Q+ e! F, ~; J+ {
1 l+ c% u2 J1 {* z% R6 p% _    去年7月，任正非签发文件，宣布在公司总部层面成立总干部部，履行原人力资源管理部具体管人的权限；
- x" R! n0 I8 K+ m% [
    10月，腾讯宣布大范围的组织架构调整，把原来的七大事业群变成了六大，新成立了“云与智慧产业事业群”（CSIG）、“平台与内容事业群”（PCG）；

- r4 T2 y9 a& ?' S  M    11月底， 阿里巴巴宣布组织架构调整，技术、电商等多个核心业务高层变更；

    今年2月，小米集团也进行了规模最大的一次组织架构调整，在核心管理岗位共任命了14名总经理、副总经理；

    5月，百度启动了新一轮战略升级……
  时代面前，变革面前，大家都在一条船上。

  z) o! o$ s& {0 j, D0 O! {: S2 \: S二、想清楚组织变革的目的
  变，是肯定的了。
/ t# d+ |' |1 D  t9 W' Z* ~- `, I
7 e3 R+ ^' {* o+ i% j' e: z7 ]' d  但是，作为推动企业组织变革的决策层首先要想清楚，变的目的到底是什么？
9 D, ^* A; f: K+ g2 Q: u4 `2 I0 j
  我们都知道，企业战略会随着环境的变化不断调整，而组织结构会随之进行变革。

7 R/ V1 v1 s: U! N4 g: s1 N  很多企业之所以失败，往往就是因为无法调整内部组织以适应已经改变的战略。比如，诺基亚、摩托罗拉，它们不是没有看到移动互联时代手机的智能化趋势，而是无法调整在功能型手机时代积攒的组织惯性。
4 i2 v: x- A% N) ~; |
  自1987年创立至今，历时31年，华为经历过多次变革。其组织变革演进可以分为四个阶段：
8 q" Y% m7 `5 e  R0 h& a
8 U' u& l) R% C  第一阶段，2002年前，以中国市场为核心，组织结构以集权为主要特征，专业化、规范化程度高；
& S; d# t+ m1 N/ t& ~; c
  第二阶段，2003年，集权结构向产品线结构改变，以应对快速变化的市场；

  \9 `: b, u1 \# i  第三阶段，2007年，国际化全面开始。地区部升级为片区总部，成立七大片区，各大片区拆分为20多个地区部，指挥作战中心进一步向一线转移；
: D7 w. o) F: i  B
5 c( \4 c1 _& }( X  第四阶段，2010年，将原按照业务类型的组织构架变为按照客户类型划分，成立面向企业、运营商和消费者三个客户群的组织架构。2014年，华为新成立“ICT融合的产品和解决方案组织”以适应ICT行业技术融合趋势。
, b% U1 Y8 a5 a. d  任正非曾明确强调华为变革的目的：要通过持续不断地进行管理变革，建立起“以客户为中心，以奋斗者为本，以生存为底线”的管理体系，这是一个企业将来能不能支撑几百亿、上千亿元规模的根本。  人会老，人会走，但这套体系带不走，不会受生命、精力的局限。
* K0 ~% E! [/ l: F: P1 K
# S3 r" {4 j+ g+ V$ z  华为极为重视变革。

- c) ]- x* n& \. J( p* C7 p  在华为，设有一个变革委员会，专门研究华为怎么开展组织变革。

  对于华为而言，不论变革在什么时间段，以什么样的形式进行，华为变革的最低目标是活下去，最高目标还是活下去。

' `# J" f* q/ w. g* c; i9 A; r  再来看看阿里。

  2015年张勇接任阿里巴巴CEO后，先后进行了3次大的系统性的组织变革：

  第一次：2015年，宣布成立中台事业群，构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制；

  第二次：2017年年初，实施面向“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术和新能源）战略的组织架构调整，推动了“五新”业务的发展；

  第三次：2018年11月底，宣布了最新的组织变革，包括阿里云事业群升级为阿里云智能事业群、成立新零售技术事业群和天猫升级成为“大天猫”等一系列调整。
  张勇认为，未来企业要适应市场的变化，一定是从组织结构的根本上进行自我改革和升级。
" w' a& r' Q  T' R2 |/ z4 k
  组织的成立就是为了解决问题。
! C, b5 |5 T; k& @4 D. Q4 D
  但是，当组织规模成长到一定程度，效率就会降低，组织效率的提高又依赖组织规模的壮大和能力的提升。当已有的规则对效率和能力形成制约，就需要变革。
  C8 N1 O+ h% O; i0 w( C6 x& V
0 T7 I  L3 j1 @# G) s* Q  一般来说，企业在组织变革中，可以五个方面考虑提升内部效率：

$ Q8 r2 @4 f$ a; M/ k5 U. ?" e

第一，提升决策效率，包括决策机制的优化、决策流程的优化、决策权限的优化等；

; G& n. W3 e& ^5 K7 R4 N
, Y% |9 l) g# R2 v& H第二，优化分工体系，提高组织协同性，明确部门、岗位职责分工，减少职责交叉、职责空缺，同时，在专业分工的基础上，尽量减少部门之间的合作界面；
  Z( _; D' X/ r6 B8 g

2 B' t( {" |* [: ]第三，丰富激励措施，针对不同层级、不同类别的员工，设计差异化的激励体系，真正提升员工的工作积极性；
' K( E$ L' G2 k9 i/ T$ |+ M' l
' d, N. b* v0 n) J9 [
0 t& c& g% `4 L9 \+ G8 p第四，构建“集约化管理、分布式作业”的运营模式；


第五，提升智能化生产水平，利用先进的技术、设备提升生产效率，比如：工业4.0体系建设。

  在新常态面前，在激烈的市场竞争中，没有一个企业能一直站在前面，除非它一直学习、一直变革。
* v9 `  x' S( n& V三、增强紧迫感是组织变革的第一个步骤
  有人问世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人约翰·科特：如果在变革中找一个最最核心的，会是什么？
7 E2 N  j% Z- v/ w
  约翰·科特考虑了良久说：“紧迫感”。也就是，必须整个团队具备了变革之决心才是变革的核心。

; k- `7 ]* z9 c" Z/ V/ F  回想2013年新年伊始，阿里巴巴集团CEO马云发动了一场深刻的组织变革，将半年前成立的七大事业群拆分为25个事业部。
' L+ r4 ~, T+ \
' o: _8 x' t* W8 `% X7 v1 \9 F  当时，马云在发给全体员工的名为《变革未来》的邮件中开篇就以“危言耸听”来增强变革的紧迫感：
: q: m  |# }9 W" e
8 r$ F2 \' x# C, y6 G  “这是阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革！”“变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会连痛苦的机会都没有！”

2 u' \! C3 N# j( B/ t4 {* w  为什么紧迫感如此重要？

  变革充满不确定性。在变革推进的过程中，员工对变革会充满各种各样的抗拒。改变人的行为成为了变革的关键。
% |2 h$ i& @, U, o, k
  这时候，建立紧迫感极其重要。

  建立紧迫感最有效的手段是制造切身体验。当年，张瑞敏通过砸掉76台有问题的冰箱，真正建立了海尔人制造高品质冰箱的紧迫感。

  |& P5 ?* c1 W# y/ Y% \; k  但是，也要清楚地认识到，变革不是革命。变革的过程中一定会出现混乱或者意外，不要想着一切都风调雨顺、万事顺利，如果真是那样，就不要变革了。
. g$ l' G" D" {$ T* a
6 M$ j/ t6 C* K% _1 s) w& T四、让人才成为组织变革的引擎
  所有组织变革最终都会落到组织结构和人两个层面。在组织变革中涉及到人的最高原则，就是把合适的人放在合适的位置上，这也是组织变革的成败关键。

" K6 Z; ~4 I' c0 `# s  在很长一段时间，企业习惯的薪酬模式，一般都是基于金字塔型组织结构模式设计。
5 {0 U. |8 t( i$ E) g2 f
$ }2 x6 L* x: u* \2 ~/ y4 h2 |" p  在传统薪酬模式下，薪酬往往与一个人在组织中的职位成对应关系，即一个人在组织中担任的职位越高，薪酬越高。
; [/ j, B5 A5 o8 Q
$ ?' L$ {* K9 `  t. `! n  R/ E  在这种薪酬模式下，毫无疑问，那些“听得见炮火”的处于最一线前沿的员工，反而不能得到正向的反馈。
9 s; [6 Y7 r( a* _5 T0 t0 `
0 S% q+ Z; s2 Y8 b7 I: _  上个月，华为创始人任正非签发了一份总裁办电子邮件，宣布对部分2019届顶尖学生实行年薪制管理。
  U# \$ ~+ c* z8 z

根据这份邮件，华为对八名2019届顶尖学生给出高薪，这八名员工均为博士学历，年薪最低89.6万元，最高201万元。

  任正非认为，想要在商场上立于不败之地，就必须要有自己的核心竞争力。对于一家企业而言，核心竞争力就是技术创新，而技术创新的重中之重就是人才。
# H7 C2 _/ e! x; [5 E* W
  孟晚舟曾在清华演讲时提到，一个企业的强大，不在于收入强，也不在于是不是世界500强，而在于它能不能凝聚起全球最顶尖的人才。
- @3 o2 a  M& {9 u8 r' [
  华为坚持“财散人聚”的理念，建立了广泛的利益分享机制。  对内，创始人任正非只留了1.4%股份，其余分享给了员工；对产业链，华为“深淘滩，低作堰”，让利给客户和供应商。

  华为的人才观是：
% f; L/ r, C& Z) N
第一，打开组织边界：炸开人才金字塔尖。华为的组织架构就是在适应现代化作战方式的转型，让听得见炮声的人呼唤炮火；
: N: W( b0 U7 v9 L, Q; U
第二，跨越专业边界：人才循环流动。在华为，人才培养机制是“打破专业界限”，“打破岗位界限”，通过人才的有序流动，跨岗轮换，培养面向未来的“之”字形人才；

第三，突破发展边界：以责任结果为导向。在华为不拼爹，不拼妈，一切看贡献和能力。干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准。
  阿里在人才上一样极为重视。
& O# Q2 J! D4 n) j
" I9 [2 ]( }" a5 e* n: W: B  阿里巴巴，组织发展部门并不叫OD（Organization Development），而叫P&OD（People and Organization Development），以此体现“人员发展”对组织发展举足轻重的影响。

  在人才战略上，阿里巴巴是通过“外招内养相结合，同时侧重于内部培养”的策略。

7 c! i! J% O6 \; ^( X0 b  在阿里，除了股权激励，阿里还为员工提供了高额的薪资和年终奖，各种学习培训进阶课程。此外，阿里员工还享受父母免费体检、20 万经济援助、 30万购房贷款等福利。

+ p5 ^# h( v; X  阿里表示，这是对人才的投资，更是对未来的投资。
( Q3 f8 j" S- }0 p0 x4 Q& t, p
在阿里，关于人才会有四种“比喻”：

明星，指有才又有德的员工，大胆用；野狗，指有才无德的员工，限制用；黄牛，指能力差一点但任劳任怨的员工，放心用；小白兔，指有德无才的员工，不使用。 

. t0 v( f, R. g
5 ^0 E) @. D9 D  美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%-80%的潜能也发挥出来。
2 P5 {% u8 |' o! u4 A) V" w: [

; D) z; H5 s+ E7 z
  在激励的竞争中，谁掌握规则的制订权，谁就占据主导权，同理，谁想激活一大群人的干劲，就得从激励机制入手。

% ~. L1 o6 \0 \0 u$ u
  从这一点看来，如何从人才的角度真正理解组织架构变革，对于更多正在进行组织变革的企业来说，或许是一个亟待思考的问题。

五、没有绝对完美的组织，只有最为匹配的组织
0 @' ^! T6 F5 k2 b, `4 w5 Y9 G, v  工业时代，管理先驱们曾假设：企业应该有或者必须具有一个恰当的组织结构，一种能最有效的组织人工作的方式。但是，这样的假设再也不会被身处信息时代的管理者们提及。
2 A9 Z! u3 p3 q
  因为，没有绝对完美的组织，只有最为匹配的组织。  对于任何一个组织来说，应该将变革调整作为其长期管理提升的一个组成部分，培养一种有机式的“自适应”能力，从而根据环境的变化来不断发展和演化。
6 h1 T1 W; G- I0 R9 m
  要想组织变革达到预期，切记在进行组织架构调整时，不要过于激进，要在持续和动态优化中缓冲变革的阻力。

  最后，组织变革是一个复杂系统，往往牵一发而动全身。
  y) |5 ]8 f9 W0 c9 j, U# P
9 X, E/ q; Y' G3 S$ t( h
& n+ l! G4 w8 ?0 g! i7 Z  就像李彦宏在百度内部信中提到的：

/ |2 ~( a& H# b! P/ T+ F

这段时间，面临严峻的外部挑战以及疲软的宏观环境，百度自上而下推动了一系列颠覆性变革，涉及组织架构、人事变动、业务盘整等等。
. l- K8 D/ X4 E# A: B
9 ~7 V' m4 \0 q5 \1 M2 S9 a
' y% X2 S9 [& p( u这些变革带来阶段性阵痛，更将带来积极而深远的影响，让百度走得更稳、更远。

: t( M5 f5 ?/ S( _: G  正如德国教育专家乔治·克里斯托弗·利希滕贝格所说：“我不能说，如果变革，事情是否会变革更好；我可以说的是，如果想变得更好，就必须变革。”

1 w6 F1 A* J4 e2 A4 g1 e. m/ d" n% P

2 D3 b3 M# x( b4 A4 m! v3 g1 P— End —
( w0 g4 c9 q2 v4 I. d; ]

3 Q0 g6 h, u* Q5 X% Q! n$ \来源：笔记侠
" m. p! A; u2 ]4 X2 y$ m版权归原作者所有，如涉及版权，请联系我们删除。

  R: J  \1 C3 k& Q3 `
$ ?! W( G3 `# A[img=130px,130]https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/3PE7rXJ1K6lNdefABm7WK2muH80f1Iibia0kic2fAaqazNJgqxN6ibbcW9HXc8UqAyiaIclFPkjceRgq7icgTofMYCkw/640?wx_fmt=jpeg[/img][img=295px,190]https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/iaGswicCbWm69Z6SNia7MWIAVvMkvMlMO4TDGkpfzia70sSdjNIRicahCZjEscIylkSWytpnNRl5cGmrEEZY4lr4tgQ/640?wx_fmt=gif[/img]
( E( l' ^( ~, H) Z  z[img=130px,130]https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/3PE7rXJ1K6lNdefABm7WK2muH80f1Iibia0kic2fAaqazNJgqxN6ibbcW9HXc8UqAyiaIclFPkjceRgq7icgTofMYCkw/640?wx_fmt=jpeg[/img]
& p  ^( N( a/ D4 Y: g

0 e2 @  i- y* @0 d6 x- p9 N4 ]

投稿邮箱：jcsq158@188.com

　　 官网：http://www.ouzhoujc.com/

　　         http://www.158jixie.com/

0 C4 l+ y4 b2 c5 W" d9 ]' f

( \5 D, t+ I! V

来源：http://mp.weixin.qq.com/s?src=11&timestamp=1566565203&ver=1808&signature=dEMc2PR5vCP6c*ihXXxxnyafZKnBmbnyaKlma4rMXO9WeifEv*ljEGOx2iONnaha*XmsC1W2S*RLmN3Mv5btLTD5t0uOZccOhmwYz6H-DM8yemKXQXTv3PYDlrTVJvxT&new=1
免责声明：如果侵犯了您的权益，请联系站长，我们会及时删除侵权内容，谢谢合作！