任正非和他的17名华为老兵

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1987年，当怀揣辛苦筹集来的2.1万元资金创办华为时，任正非和他的五位合伙人可能都没想到，这家默默无闻的小公司会在30年之后成为“封神”般的全球通信巨头。从最初的六个人到目前超过18万名员工，向来低调和神秘的背后，究竟是谁在运作着这家巨无霸公司？
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华为去年营收首次突破千亿美元，净利润达85亿美元，稍逊于腾讯和阿里巴巴。尽管规模庞大，但华为内部架构看起来并不十分复杂。
华为官网显示，目前集团层面共有15个职能平台，包括人力资源、战略Marketing、财经系统、总干部部、公共及政府事务、法务、内部审计等，其中不少是被华为员工称为“机关”的部门。职能平台之外是业务部门，按照不同客户类型分为运营商BG、企业BG、网络产品与解决方案、Cloud&AI产品与服务，以及消费者BG。在集团层面之外，就是华为在国内外市场的区域组织。
  ^/ J3 |* n( {9 g. K9 n华为目前并未上市，这个庞大组织的全部股份均为员工所持有。在当前的18万名员工中，华为的持股员工数达到8.65万人。
按照规定，股东会作为华为的权力机构，由工会和任正非两名股东组成。而工会行使股东权利的机构，就是由115名代表组成的持股员工代表会，这些人也构成了华为实际上的骨干团队。
华为持股员工代表会的任期为五年，最新一届刚刚在三月份完成换届。这115人的名单可谓豪华，不仅囊括了华为全部董事会成员和监事会成员，冲杀在一线的优秀指挥官们也纷纷榜上有名。任正非在3月底的一次内部讲话中称，“持股员工代表会将行使华为最高权力，管理和控制公司。”而华为董事会和常务董事会，也均需在持股员工代表会的授权下进行管理和决策。
. V( u, v1 B! b$ I5 S作为华为的精神领袖，任正非过去多年一直在稀释手中的股份。目前其持股比例仅为1.4%左右，不过手中仍然拥有针对重大事务的一票否决权。这个原本有截止期限的“一票否决权”，在任正非感受到英国脱欧公投带来的触动后被继续保留。在他看来，这样可以避免“一个企业的命运被投票所轻易葬送。”
17名“老兵”掌帅印
处在权力顶端的持股员工代表会，在去年3月选举产生了华为董事长和新一届董事会成员、候补董事。
华为董事会目前有17名成员，梁华接替担任董事长一职近20年之久的孙亚芳，成为华为对外新的掌舵者。除此之外，成员中还包括郭平、徐直军、胡厚崑和孟晚舟四名副董事长，以及分别在运营商业务和消费者业务上担当重任的常务董事丁耘和余承东。而近来卷入舆论漩涡的华为海思总裁何庭波，则位列非常务董事。担任华为CEO一职的任正非，也是17名成员之一。



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图片来源：华为官网
这是任正非最为倚赖的班底。
其实在孙亚芳之前，华为并没有董事长一职。1999年，入职华为七年的孙亚芳在任正非力荐下被股东会选为董事长。任正非当时的考虑是，自己由于年龄关系没有精力去处理复杂的社会关系，而时年44岁的孙亚芳正长于解决这类问题。于是，孙亚芳对外、任正非主内，成为此后20年华为的一个特色。直到比孙亚芳年轻9岁的梁华完成接班，这一格局才被打破。
从任职年限上看，这17名董事会成员均是华为老兵。除任正非创立华为之外，其余人多在上世纪80、90年代加入华为，最晚的汪涛（产品投资委员会主任）、陈黎芳（公共及政府事务部总裁）、阎力大（企业BG总裁）等人也是在1997年就密集进入华为。这意味着这批高管在华为任职的时间至少已在20年以上。
基建工程兵出身的任正非，在华为内部推崇的是“军事化”作风——他甚至要求每个员工都要学唱军歌①，这可能是国内少有这么做的民营企业。在战场上，只有相熟已久的战友才可能放心地将后背交给对方。而登上竞争激烈的商业战场，显然任正非信赖的仍然是那些久经“沙场”的老将。
! ~6 U: A8 O* N在华为董事会的常务委员会中，名单进一步缩小，包括郭平、徐直军、胡厚崑、孟晚舟、丁耘、余承东、汪涛七人。这七人可以就董事会授权的重大事项进行决策并监督执行，可以说是整个华为的重要决策中心。
在构建决策中心之外，为保持权力分散和各方平衡，同时避免公司命运与单个人维系过度，华为在2010年之后推出轮值CEO制度。轮值CEO负责主持董事会及董事会常务委员会，在为期六个月的当值期间，当值者就成为华为的“最高领袖”。除孟晚舟之外，华为的三位副董事长郭平、徐直军、胡厚崑均参与轮值。按照时间排序，在当前华为处于风暴中心的时刻，担任轮值CEO的是胡厚崑。有意思的是，他曾经在华为海外多个部门任职，还出任过美国华为董事长。
而任正非似乎已经远离日常运营乃至管理。他不止一次地说过，他既不懂技术，也不懂IT，甚至看不懂财务报表，唯一能做的就是在大家研究好的文件上签上名字，“我只是一个形式上的管理者。”②不过，当华为深陷风波之际，除了日前在国外接受一众外媒采访的梁华外，代表华为发声并能圈粉不少的也只能是任正非了。
0 s6 b! l/ u  R( B9 S管理模式几经更迭
8 v0 l. p9 @0 N华为的管理模式和内部文化，一度是外界津津乐道的话题，并不断吸引着一波波的崇拜者赶赴深圳坂田学习观摩。
5月21日，任正非接受国内媒体群访提及华为管理哲学时，他说道，华为没有哲学，他个人也没有学过哲学。外面流传的华为哲学是大家随便说的，没有什么特别的东西。“华为的秘密就一条，要让客户心甘情愿把钱给你，就必须要提供好的商品和服务。”
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  D' ]5 e0 P  ~6 H  M' u2 W! w% {( c! a事实上，过去30年华为的管理模式几经调整。在华为早期草创阶段，尤其1992年销售规模破亿元之前，由于员工数量不多，几乎都可以直接向任正非汇报，任正非也有着绝对的权力。这一时期，华为是集权式的直线性组织结构。
% [, q' V3 q, R& h- V' e  K3 `1994年，华为在推出C&C08程控交换机之后，迅速摆脱代理交换机厂商的角色，并在国产厂商中开始崛起。不过高速扩张背后也暴露出某些管理问题，“当时华为研发费用浪费比例和产品开发周期是业界最佳水平的2倍以上；华为产品的毛利率也逐渐下降，人均收益是思科、IBM的三分之一到六分之一。”
任正非决定动刀。1998年华为花费巨资从IBM引进并优化IPD集成管理模式，在内部进行制度与流程的全面变革③，这也使得华为从最初的技术驱动转向市场驱动。2003年，华为组织结构进一步从集权式结构向产品线结构转变，以应对快速变化的市场环境。到2010年，华为将原来按照业务类型划分的设备、终端和软件服务等部门重新梳理，并按照客户类型划分为针对企业、运营商、消费者等的不同部门，这也大致形成华为目前内部架构的格局。
在华为内部，任正非主张让听到炮火的人来呼唤炮火，这是一种要求华为贴近一线市场的委婉说法。
& \0 {3 e7 e+ ]他的这一灵感来源于当年在阿富汗的美国特种部队。任正非在阿富汗呆了一个月观察美军作战后发现，前线士兵一个通信呼叫，就可以获得后方空军或导弹部队的有力支持。等回到华为，为推动高管下到一线，2007年底任正非甚至力主华为以10亿元给创业元老一次性补偿，并消除工号序列，以此来重新从一线市场做起。
华为对员工的要求是严苛的，但任正非也并不希望员工掩饰对金钱的饥饿感，并将此作为奋斗的重要动力。
6 G: K) Z, O: x$ s" O. h2 Z按照《华为基本法》中的绩效考核规则，华为员工的绩效考核分为A、B、C三个档次，通常是5%的A档，45%的B档，45%的C档，剩下的5%则有可能被末位淘汰。如果员工连续几个月被评为C档或末档，就会面临降级或淘汰，职位和奖金也会大幅降低。
在高标准的业绩考核之外，任正非也认为自己是“最擅长分钱的老板”。他曾说，钱分好了，管理的一大半问题就解决了。为让员工保持对金钱的饥饿感，在华为还是一个不起眼公司的早期，任正非就向员工们描绘出一个美好前景：将来你们有钱了一定要买个大阳台的房子，这样才有地方晾晒家里快要发霉的钱。那时候，让每个华为员工拥有一辆别克轿车，甚至都成了华为朴素的奋斗目标之一。
如今，华为的地位已经今非昔比，员工们的目标可能也早不再是一辆别克汽车。不过在成为巨头之余，华为也遭遇了新的挑战，乃至是一场前景难测的危机。在任正非的谈笑风生中，这个18万名员工“所有”的巨无霸，正在努力度过当前暗流涌动的险滩。
* r2 ^8 m5 r8 M- M; @参考资料：
①黄继伟编著，《华为工作法》，中国华侨出版社
②黄继伟编著，《华为内训》，中国友谊出版公司
③王育琨，《苦难英雄任正非》，江苏凤凰文艺出版社
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来源：http://www.yidianzixun.com/article/0M6S6kjT
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