没有这4种基本思维，就不要空谈用户增长丨21读书

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21君：对用户增长的追求是企业运营的核心目标。从投入运营的初期阶段到快速成长期，再到稳定的成熟阶段，拉新贯穿了产品的整个生命周期。而很多企业常常有这样的疑问：
6 `; u7 a- \' z, r“应该花费多长时间来获得新用户？”
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3 R% {$ t  O- `% f4 A7 P! A“什么时候开始着手做比较好？”
“如何判断我的行为是有效的？”
“什么样的方式可以更快更好的实现用户增长？”
……
/ m, k" F0 g& X# ?  ?6 C+ l产品运营专家加布里埃尔·温伯格调研了40多家成功企业的运营负责人，在《拉新：快速实现用户增长》这本书中总结了X种拉新的核心思维，提出了19种拉新方式，帮助我们重新理解运营和用户增长，为我们解答上述疑惑。
编辑丨黎雨桐；实习生 思纯

0 D$ y7 ~  J; a5 G$ |9 b拉新即用户增长，对新用户的追求是公司运营的核心目标，换句话说，快速拉新胜过一切，唯有生于拉新，才有留存、激活、变现、口碑！
6 [, B# }  J$ H: {( M题记
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9 `7 u$ c5 A: l& e* ~; [5 }% T: Z产品和运营的50%法则
2 m5 [+ a# l5 Y) m4 d! H. W如果你打算建立一家企业，这说明你有能力创造一款产品。
; J+ `" X- K! u/ t几乎所有失败的公司都有自己的产品。
它们所缺少的，是足够的用户。
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; h, g9 J* W) d% q+ A/ S  R很多企业把全部注意力放在产品上，对其他事情一概不理。其中有些企业也创造了非常棒的产品，却没有制定好的运营策略，在发布新产品并试图吸引更多用户时，结果却往往低于企业的预期。

1961年，埃弗雷特·罗杰斯在的精辟的创新扩散理论中，把用户分成了5种类型分明的人群，他们能够随着时间的推移与新型创新建立关系。
创新者：他们渴望尝试，并且始终以大胆和富有冒险精神的新创意为核心。
早期使用者：有一个迫切要解决的问题，并被这个问题驱动着采取行动；他们愿意冒险，为了达成核心价值，能够忍受由此产生的混乱或无法成功的解决方案。
6 w/ o6 y- G2 N# p# l3 M+ l8 @早期大多数：对解决方案很感兴趣，当看到一款产品得到社交圈的普遍认同时就会使用。对于他们来说，如果痛点变得强烈，则会发生转变。
晚期大多数：抗拒风险，资源受限，等待社会施加压力才会使用。
落后者：总是向后看，排斥新事物，对新事物并没有使用的需求。
! }& @) c' {4 S" v! ?多年之后，杰弗里·摩尔对罗杰斯的模型进行了通俗化叙述和扩展。摩尔向读者兜售了一个引人入胜的故事：他是如何将苹果Ⅱ这种业余电脑变成主流消费爆款的，也就是说，如何通过从“早期使用者”到“早期大多数”的过渡，实现从跨越“鸿沟”到主流成功的转变。
  H5 Z& l, H  }3 r4 }; t8 M很多企业就是把目光聚焦在早期使用者身上，他们根据早期用户所表达的需求，花时间设计早期用户想要的产品。
0 g; D3 y7 A% Q+ m" W然而，拥有早期用户喜爱的产品或服务，却没有一种清晰的提升用户增长的方法，这是个大问题。为了解决这个问题，你需要在设计产品或服务的同时，检验那些获得用户的渠道。

! \9 U7 s* e" l为了获得新用户，创造别人需要的东西当然很有必要，但还不够。
你很可能陷入4种困境，你可以生产别人想要的产品，却无法维持企业的活力。

% H( X$ W+ D& H+ G! R! S第一，缺乏可持续获利能力。你可以生产人们需要的东西，但找不出一种可持续的运营模式，资金数量没有增长。例如人们不及时支付，或者运营活动无法让你收支相抵。根本就没有真正的市场。
2 y# y3 f- l" b+ h第二，市场规模太小。你可以生产人们需要的东西，但购买人数不足以使你获利。往往是市场规模太小，你又找不到清晰的扩大规模的途径。
如果公司最初的野心不够大，选择了一个特别狭小的细分市场，这种情况就会出现。

第三，获客成本高。你可以生产人们需要的东西，但要让他们对你的产品有印象，需要高昂的成本。你会发现自己面对的是一个难以开拓的市场。
第四，同质化竞争严重。你可以生产人们需要的东西，但很多其他公司也在生产它。在这种情形下，你会发现自己处于高度竞争的市场，想争取到用户非常困难。
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0 z3 j0 B, `2 d# v: ]/ g+ `为了避免这些情况的发生，就需要遵循“50%法则”。用户增长与产品开发同等重要，应各占你一半的注意力。
" E& F: U2 j, s3 \0 Z9 e/ D' n; _5 X% }这就是我们所说的“50%法则”：50%的时间用在产品上，另外50%用来获得新用户。
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如果你从一开始就遵守50%法则，就有很大希望避开这些陷阱；但如果没有，那么你很可能发现自己已经置身于陷阱中，任何努力都无济于事。
9 q3 |0 u8 y. C( L从另一个方面来看，如果你从一开始就专注于提高用户增长，那么你很快可以看出自己是否正处于正确的轨道上。

当然，在产品和拉新上平均分配时间一定会延缓产品开发的进程。
8 x" ^! |+ ]1 K2 p, j但同时追求产品和新用户有很多种好处。
# m; [" c6 U: {1 d4 R# U7 ]+ P5 @首先，它会指引你开发正确的产品，因为你可以从获取新用户的努力中了解市场需求。如果你有完善的产品开发流程，而且已经从早期的用户那里得到了良好的反馈。但这些用户往往跟你很亲近，所以他们给的意见都是你想听到的。
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通过拉新，你有机会得到稳定的新用户群。通过这些人，你才能真正了解市场是否接受你的产品，如果没有，你会找出产品的欠缺在哪里或者流程的哪些部分出了问题。

. R' U* P/ Q' Y& u第二个好处是，你可以在发布任何东西以前检验不同的拉新渠道。这意味着一旦产品开发完成，公司就可以迅速发展。
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) {4 P' g+ l, b3 H* R  O用户增长的3个阶段
2 z9 H* ^. d% K8 M! T" c7 Y) B5 x拉新策略的关注点应该永远放在逐步实现用户增长目标上。
! {7 N9 `' {- j5 K2 j3 I你需要专注于能给你的增长目标带来实实在在、显而易见的影响的运营活动。它一定要有效地实现你吸引用户的目标，而不是昙花一现。
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8 a6 g) L/ A& T从获得用户增长的角度来看，你可以分三个阶段来努力：
• 阶段一：制造人们需要的产品或服务。
) T0 ]9 O7 u' u* o1 ~. F• 阶段二：推广人们需要的产品或服务。
0 |# h) a6 u% u• 阶段三：扩大业务规模。
& P3 _1 F1 W( T9 n如果把针对拉新的早期投资看作向一个破桶里倒水。最开始桶会一直漏水。因为你的产品还无法完全满足用户的需求，解决他们的问题。换句话说，产品还不具有足够的势能，很多用户还不想尝试它。因此，你在提升用户增长上花的钱大部分都从桶中漏出去了。
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阶段一就是你的桶（产品）破洞最多的时候。实际上它根本无法盛水。看起来似乎努力也没什么用，但你仍然需要往桶里面倒少量水，这样才可以看到洞在哪里，并把它们堵住。利用稳定的新用户流测试势能渠道，你会看到产品的漏洞是否在一段时间过后被堵住了。如果你制定了完善的产品开发策略，就应该看到好的结果。
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完善产品的过程，就是有效地堵住漏洞的过程。
当你完成了阶段二，你就实现了产品与市场的匹配，消费者们开始聚拢过来。现在你需要在势能方面做出更大的努力：桶已经不再漏水了。你正在调整公司的定位和运营手段。
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5 _, |/ p2 I% ?  @在阶段三，你已经掌握一种健全的运营模式，并在市场上占据了重要的位置，同时兼顾进一步占领市场和获得利润两个目标。

在不同阶段，你会发现自己从事不同的运营工作，因为随着公司的增长，它在不同的阶段需要不同的增长目标。
8 D2 g) W5 S# q' y请输入标题 bcdef
阶段一的目标是吸引第一批用户，证明自己的产品有势能。
3 P7 S2 [1 ~4 P  _! L* Q阶段二，你需要更多的用户来实现可持续发展。
阶段三，你的关注点应当是增加收益、拓展运营渠道，创造一种真正可持续的运营模式。
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用户增长的“靶心”框架
你可能掌握了十几种可以使用的拉新渠道，但是找到最合适的那个很难。
* d0 H# {+ C& x2 T9 s3 B所以我们建立了一个简单的框架——“靶心”框架，它可以帮助你找到能给你带来最大效果的拉新渠道。
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l 外环：有一点可能
% u$ {/ }$ J  i7 ~“靶心”框架的第一步是进行头脑风暴，列出所有存在的拉新渠道。
如果你要在线下做推广，那么最佳的场所应该是哪里？
  x$ L5 q6 A2 v8 n如果你要做演讲，哪个群体是最理想的听众？
' w# V; K- n# r% A) ^) v试着想象在每一种拉新渠道中成功是什么样子，把它写在靶心的外环。
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6 k0 Z8 r. F( C% v- B" _5 p每个人最初都有偏见。外环存在的意义是帮助你系统性地应对有关拉新渠道的偏见。在这一步，你不能漏掉任何一种渠道。应该对每种渠道有一个主意。你要从所有渠道中找出看起来还不错的、有机会给公司目标带来变化的那一个。

& A3 ?) A0 ~+ Zl 中间环：可能性比较大
* g5 i- |- Y( w. k+ n8 P* u1 w“靶心”框架的第二步是针对看起来最有效果的几种渠道展开低成本测试。
看看外环都有什么内容，把你认为最好的拉新渠道拉到中间环去。针对中间环的每一种拉新渠道设计低成本测试，检验它是否真的有效。
! h. Q6 |  v6 |% O这些测试必须能够简要回答下面三个问题：
3 ^+ ~& o+ F* A% q7 O3 u( W0 w1. 通过这种渠道吸引用户的成本是多少？
2. 通过这种渠道能吸引多少用户？
: [8 c5 ^1 n/ Y+ M' q) v$ J3. 通过这种渠道吸引到的用户是你目前需要的吗？

l 内环：真正有效的东西
' g6 a8 c. i8 k- t) `' T# x“靶心”框架的第三步，也是最后一步，是把注意力完全放在能推动公司发展的渠道上：你的核心拉新渠道。如果一切进展顺利，你在中间环测试过的一种渠道会产生非凡的效果。在这种情况下，你应该将全部精力和资源投入这个渠道。

. ~5 O: g! e% r& A% n在一家公司生命周期的任何阶段，会有一种拉新渠道主导着用户数量。建议一次只关注一种渠道，但前提是你要找到一个看起来真正行之有效的渠道。

5 p2 }4 ^+ v# K3 D2 [/ b这一步的目标非常简单：压榨核心渠道的所有势能。为此，你要不断进行试验，找出在这一渠道中优化用户增长方式的办法。
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“靶心”的设计初衷是提供一种直接的方式，让你的拉新更有针对性，将成果最大化。最重要的是，它促使你比以前更加认真地审视所有的拉新渠道。
3 a0 R. ~9 E5 u7 C) G! a; t' W图/图虫
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! U& p# z" {- |. j' o( e实现拉新目标的3个原则
$ x! |9 I$ y0 F2 U& b! ]4 D每个公司都有不同的发展方向。总有一些机会在你面前，或者即将出现。你经常需要完善自己的产品和服务，也总有后台任务来烦扰你。
你如何决定该做什么？

2 ~4 t& t& `6 ol 制定增长目标
你永远要有一个明确的增长目标作为努力的方向。这个目标可以是1000 个愿意支付的用户、每日新增100 名用户，或者占有10%的市场份额。

* t) R# B8 F3 E' W' S正确的目标需要在很大程度上由你的业务决定。
! d$ g$ d. o3 V. t; Q) q你一定要谨慎地制定目标，让它与公司的发展战略一致。你的目标一定要与公司业绩精准契合。也许你能获得更大的利润，更容易地筹集到资金，或者成为市场领导者。

2 f7 w* }0 A" `( B: d) T5 ]9 ]3 \选择正确的增长目标的重要性也不应被夸大。你是想实现增长、获得盈利还是其他？如果你想在几个月内筹集到资金，你需要什么样的势能来实现它？回答这些问题有助于你制定正确的增长目标。

确定了目标以后，你可以再退一步，制定更清晰的、量化的、分时段的小目标，例如下一季度吸引1000 名用户，或者实现20%的月增长率。清晰的小目标可以给你责任感。将吸引力活动，包括产品开发和公司其他大事件写在一张日历上，你可以确保在这上面投入足够的时间。
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! c1 }, ]. ]/ e4 X1 L# }l 明确关键的道路
1 e; [5 C  ?6 ]$ v- e$ j- ]' }! G2 y用最少的步骤实现用户增长目标的途径就是“关键的道路”。
9 \) k$ O; t1 M) P- {( n" f! V你要在这条路上列出通向最终目标的所有中间步骤（里程碑）。这些里程碑事件不一定与用户增长直接相关，但对于实现目标来说是绝对必要的。

在你的公司，你设定的里程碑会有所不同，重点在于做决定时要抱着批判的态度，有战略眼光。也正是因此它才被称为“关键的道路”。例如，你或许认为，要实现自己的增长目标，需要聘用3 名员工，将功能A、B、C融合到产品中，同时开展运营活动X、Y、Z。这些是会带你走向目的地的里程碑。
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$ \0 s! V9 P1 @* X; |# _; f0 L你真的需要功能C或运营活动Y吗？创业者经常在这里犯错：他们将有限的资源用在“关键的道路”以外的事情上。另一个问题在于你最初设置的里程碑事件通常是错误的。比如你以为需要有A、B、C三个特征才能实现增长目标，但有了A以后，你从市场反馈中发现完全可以跳过B，直接建立C。因此在每个事件完成后展开认真的重新评估非常有必要。
确认自己没有浪费资源的最好办法是对“关键的道路”上的每一步进行重新评估。
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换句话说，“关键的道路”是一个框架，可以帮助你决定不做什么。你决定做的每件事都应该放在这条路上验证一下。每一场活动都应在这个框架中，否则就别做。

9 D, u1 r, t) g( rl 克服偏见
“靶心”的设计初衷是帮助你尽快找到最合适的拉新渠道策略。可惜的是，很多创业者没能好好执行这个框架，因为他们下意识的偏见而忽略了很多有希望发挥作用的拉新渠道。
创业者会忽略有可能带来利润的拉新渠道，主要有三个原因：
) B+ T* U1 T9 N9 D( W1. 不在他们的视野和思考范围内。公司通常不会考虑参与演讲之类的渠道，因为这超出了他们最初的愿景的范围。
+ h5 W/ J4 }* A5 j8 e2. 有些创业者不愿意认真考虑他们认为不够好的渠道，例如推销或分销。然而你不喜欢并不意味着你的用户也这样想。
5 ~* q& _  H; v8 ]3. 对看起来无聊和浪费时间之事的偏见。商务拓展和会展等渠道经常遭到这种偏见。
诚实面对自己：哪一种拉新渠道是你目前支持或反对的？你可以克服这些偏见，在应用“靶心”的时候认真对待每一种渠道，提高成功的概率。
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没有任何产品是完全不需要拉新的。
作为合格的运营，如何做到在降低用户获取成本的情况下，保持高效的拉新能力？
一定要尝试多样化的拉新策略。不要只考虑你熟悉的渠道，在一个行业中利用率越低的渠道往往效果越好。
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拉新能力是可以不断增强的。创业公司的唯一目标就是迅速成长。获得用户增长意味着你尽最大的努力让增长曲线向右上方走。
赠书福利
拉新，指通过各种手段为产品不断导入新用户，是运营工作的核心之一，贯穿产品的整个生命周期。网飞、拼多多、爱彼迎、小蓝杯、快手、饿了么等明星产品，都是因为持续拉新、快速实现用户增长，而受到产品人、运营者和营销人的学习和追捧。所以很多人认为，找到成本低获取用户的拉新渠道，就能让运营工作事半功倍；持续导入高质量用户，才能极大提升产品的成功率。
& ~/ q( ?& ~" q8 b2 o' t1 m运营大师加布里埃尔·温伯格，在创立鸭鸭搜索时，难以实现用户增长。通过与40多个超级产品的创始人和核心运营者的深度交流，他发现了快速获取新用户的各种运营手段，并将其完善为一套3个步骤和19种渠道的拉新指南。
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4 C8 B! e3 Y+ `1 o4 F为了给读者提供更多的机会，每四期连续赠书的活动中，同一读者只能获奖1次（同一微信ID、手机号、地址均视为同一读者）
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小伙伴们，作者讨论的关于拉新的“4种基本思维”你们怎么看？对于产品运营与用户增长，你们有什么想法呢？
8 r3 U2 h! V2 q  }; p  T) d5 X和我们聊聊你的看法吧~~
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+ v: P- F9 Z& ]: B8 S* _来源：http://www.yidianzixun.com/article/0MNtKFNq
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