阿里CEO张勇内部讲话：跑得久才是最关键的

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内容来源：本文是阿里巴巴集团CEO张勇（逍遥子）近期在盒马鲜生的管理会上发表的内部讲话，阐述了他对阿里巴巴文化、价值观和组织的一系列思考，可视为是在阿里巴巴成立20周年之际对阿里巴巴文化的一次新的梳理和定义。PingWest 品玩首发，笔记侠经授权发布，转载请联系原号。
完整笔记•组织管理
本文优质度：★★★★★口感：多汁青枣
) a3 R. B( b( A6 Q( k笔记君精炼张勇说：
价值观不是用来挂在墙上的，是不知不觉融入思考和行为之中的。
7 |7 M' i; x0 k) Z7 g# N# }好的企业文化，首先是做好人，做“好”人和做好“人”。
商业模式创新是创造生产力，组织能力创新是创造新的生产关系，最终交汇在人上点燃。文化是溶解剂和催化剂，能把所有东西融在一起。
- I9 [: e' j$ h0 T8 t0 ~/ e阿里文化的内核原浆就是相信人和社会的美好。
以后谁对谁都不要叫老板，直接叫花名，花名没有叫本名。
$ Y$ Z' D0 @# r3 @" _, X0 j# z& a4 O1 a8 b我很不赞同 “一将功成万骨枯”，我们绝对不要做成“一将功成，满地骷髅”。
我相信人与人之间是有心电的，点燃别人的最好方式是先点燃自己。
) u# K" O1 q; E, \$ G作为leader，最终有些路要一个人走，有些责任要一个人扛，有些决定要一个人做。
以下，enjoy~
大家可能会好奇：为什么逍遥子会来参加盒马鲜生的月度经营管理会？
, ?& h1 g' x+ [4 t1 h# {5 |实际上今天我来的主要目的不是谈业务，是希望借此机会和大家有一个交流，主题是关于盒马的组织建设、文化建设。
盒马从诞生至今，经历过梦幻般的一个阶段，经历了从模式顶层设计，到开始尝试求证，过程中不断迭代，最后初步验证盒马模式在中心城市的有效性，然后迅速拓展到19个城市的过程。
短短四年间，盒马经历了零售业可能几十年都没有经历过的事情。
我们看到盒马对于核心城市、核心用户群的影响力已经非常大，我们现在全国已有130多家店。
一、组织能力建设和文化建设
! T" e% t: X# r8 g  @; Z是盒马的重心
大家加入盒马之前，都有各自的人生轨迹，突然跳上盒马这架战车，人生轨迹在盒马这个载体上交汇。
/ e( y/ g- Q+ ^2 n2 p( d, X3 ~5 ]% o在阿里、在盒马我们做业务，一方面考虑如何创造新的商业模式，定义用户价值，创造用户价值，满足用户期望；
另一方面，我们不仅只着眼于现在，而是考虑企业壮大后，怎么走得更好，走得更远，走得更稳。
从这个维度上，组织能力建设和文化建设是商业模式创新基础上非常重要的两点。

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商业模式创新是创造生产力，组织能力创新是创造新的生产关系，最终交汇在人上点燃。
5 O: L; t* d! o: c) w- l文化是催化剂、溶解剂，是能把所有东西融在一起。
9 {% F* K0 v+ V9 Z这个是今天盒马在4岁的时候，需要谈文化、组织建设的一个出发点。

$ n) e1 j4 b% S* W; X业务上我们蓝图很清楚，抓手也很清楚：问商品要流量，向供应链要效率。
目标也很清楚，业务设计、用户价值以及如何实现用户价值上都很清楚。无论是生鲜还是标品、供应链等，都是我们硬实力的建设。
0 {4 y; C) }' @* A但是除了硬实力，也要谈一谈软实力的建设。无论是我、蒋芳来到现场，还是Judy（童文红——编者注）在线上，我们几个一起出现，大家可能觉得不寻常。
其实都是源于我们关心盒马硬实力建设的同时，软实力建设的规划是什么？举措是什么？思想是什么？步骤是什么？
在坐的都是带兵打仗的人。盒马从去年开始推出总部、分公司、门店的三层管理结构，之后可能管理结构可能更加复杂。
' ?' p- G* m8 `) E  |. W这样的情况下，如何建设软实力？如何把来自五湖四海，不同思想见识、不一样的人融汇在一起？在盒马这个平台上，如何建设组织力量是我们未来一段时间很核心的话题。
$ Q1 i! N4 Q* w! Q3 C/ S3 u$ s这必须是一号位工程，无论是总部职能线，还是分公司，如果大家不重视，这个事情根本搞不起来。
7 X* G9 ~6 w2 o" g( Q二、如何理解阿里文化？
“此时此刻非我莫属”、“客户第一，员工第二，股东第三”、“因为信任，所以简单”、“今天的最好表现是明天的最低要求”、“永远不变的是变化”、“快乐工作，认真生活”。
0 ~* W8 {5 r! ]' b这些都是阿里过去多年沉淀下来的土话，但这些土话最好的反映了阿里的价值观。
随着阿里的发展，我们要返璞归真。价值观不是墙上挂着的，价值观是不知不觉融入思考和行为之中的，是要融入血液的。
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作为阿里经济体的一员，盒马有它有特色的地方。但是我更希望大家去感受一下，用阿里巴巴的六句土话去看，无论模式怎样，无论轻运营重运营，本质是一样的。
+ _+ G: ^6 }; X0 ?0 T2 Z$ v要做好的企业文化，首先是做好人，做“好”人和做好“人”，这是所有问题的原点，这个原点可以跨越国界，跨越模式。
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蒋芳、逍遥子、Judy，我们三种性格，外在三种表现，三种特长，但是我相信没有人能够否认我们都是阿里人，都是阿里人的代表。
$ K  d' V1 f; I: x. U5 a2 m/ r/ U2 B那阿里人是什么？以前我们讲打鸡血、破冰、说黄段子，这些都是错误解读了阿里的文化、阿里人。
" l" e7 O  k5 O- ~不同性格的一群人能够聚在一起做同一件事，我们追求的是内核的一致性，内心的一致性，其实这个内核、内心就是“人性”的一致性，那就是——我们都希望做个好人。
我们都相信性本善，相信这个世界是美好的，我们相信我们做的事情能给社会带来价值，让世界更美好。
这个是我们聚在一起“做文化”最重要的出发点，也是阿里价值观的原点。
$ v; R4 ~$ V% R& p5 j8 u1 }三、“客户第一”必须进入潜意识
老菜（盒马鲜生CEO侯毅）今年在组织部大会上，面对全集团核心管理团队500多人，领了烂草莓奖。
( j8 L( {; b6 E7 O1 Y我坚持这个奖要给盒马，这是一个态度。我相信这个烂草莓奖不仅仅是集团要给盒马的一个态度，而且是盒马要给全公司、全体在盒马工作的同事的一个态度。
大家可以找到很多理由，我也非常理解，业务到了线下，牛鬼蛇神都有。
  t& M( |! T- ?3 V请大家也相信，世界都是通的，同样的牛鬼蛇神线上也多的是，我们客服来电话投诉最多的都是职业打假、职业投诉的。
但是今天我们不能因为有这些丑恶的东西就不去弘扬美好的东西，如何让我们员工聚焦在美好的东西上，把它上升成文化。
因为我们相信文化的内核原浆就是相信人和社会的美好。

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我们不能把丑恶的事情放大，今天如果正常的客户需求被忽略了，那影响会有多大？我们会付出多少代价？如果我们能够做到非常完美，没有瑕疵，是不是会减少被挑刺的概率，我们要从积极的一面思考问题。
. ^! J+ k1 P) ^; U盒马成长中，从1到2到3的过程是非常不容易的，在过程当中，我们要看哪些东西会像蛀虫一样影响我们的根基。
我认为对客户的态度，必须是潜意识里的第一反应。
盒马的管理层必须有正确的态度，门店一线最基层的员工、小二这些直接接触客户的员工们才能保持这种态度。希望以此为契机，能够使“客户第一”作为文化的出发点。
阿里土话说，“实的事情虚着做，虚的事情实着做”。
文化听上去很虚，但必须要通过实际的手段来做。大家加入盒马应该都有这个认知，要努力保证日常工作的行为跟得上思想精神的认知。
# k" V2 Z) Y8 R. e/ r9 H四、简单、开放、透明
盒马的整个文化建设，核心要看在座的各位。我们把管理团队的一言一行落在实处，才能真正影响我们的团队。
我提个要求：以后在盒马不准叫老板，谁对谁都不要叫老板，直接叫花名，花名没有叫本名、英文名都可以。
也不要叫老大，能把一个老板做成老大是不容易的，老大放在心里，不要叫出来。
6 ^7 }6 L5 l4 e+ j( x. v6 t如何形成一种氛围，影响基层的同学们？我们说要简单、透明、开放，不要搞特殊。
我们都是普通人出身，今天只是岗位职务不一样，回到人的最本源，从我们这个团队开始做起。只有这样，才能一层一层影响、感染下去。
在座很多大区区总，来总部开会有点“进京”的感觉，但是回去区域都是一方诸侯，厉害得很。
请大家给自己照镜子，提醒自己。相信大家都是希望这个社会是简单的，美好的。
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那大家从自己做起，我们自己做简单了，周围才能简单，下面才能简单。都要从具象的事物来看一个组织，一个企业。
% S  N# s: S; E5 X# O五、视人为人
2 g. ?# I6 v! k* s% C今天盒马的创新对人的挑战是巨大的。
盒马是把线上线下、商品、营运、物流、供应链、服务等所有纬度合在一起变成一个盒马，变成我们的核心竞争力。
6 P. f7 x1 d! o  R它是个立体的东西，融在一起的东西，因为融汇在一起，我们才做得跟其他人不一样。因为融汇在一起，我们才形成了盒马的核心竞争力。
/ k0 Q/ T- C9 _: x从管理层开始，首先加强自身的学习。不学习不可能触类旁通，不可能从原来的零售世界走进新零售的世界，不可能从一半看到全身，盒马如何建立大家的培训体系和轮岗机制。
我有个观点，颠覆性创新都来自行业外的人。

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这个是值得思考的，如何跨界？尽管我们岗位有分工，但不同岗位却相互连接影响，因此，我希望我们能学习全视角思考问题。
盒马是怎么起来的？盒马的创新想法和阿里的产品技术结合起来，并且吸纳了多方面的资源，才形成了现在的盒马。
! L' _0 R. Z8 H9 b( L+ q没有一个人是全才，我们至少可以一专多能。
在对人的能力挑战巨大的情况下，个体自身如何学习？从组织上来看，如何做到视人为人，人就是人，而不是工具。
我们发展非常快，我们的人很可能跟不上，管理者很可能跟不上。
我很不赞同 “一将功成万骨枯” 这句话，一个人是搞不定所有事的，而是靠一个组织，反过来组织里面每个人应该从过程中得到成长，我们绝对不要做成“一将功成，满地骷髅”。
# }# n$ K& r; T# H' ~1 {也许一个人在某一个岗位上遇到了天花板，欠缺一些能力，那就创造一些学习的机会，让他学习、提升，这样我们才是一个有温度的组织。
在顺境的时候，大家都是感受不到温度的，只有逆境的时候，在遇到各种各样困难的时候，组织的温度才体现出来，组织对人的关爱才体现出来。
不然我们火车一直往前开，不断有新人加入，但稍有不慎，原来的人可能会从火车中飞出去，这样是没有办法沉淀核心能力的。
核心能力不是写在本子上的，都是存在于人身上的，我希望我们这群人就是原浆，可能大家来自不同领域，但是因为我们在一起，愿意互相学习，互相补充，多了很多综合全能的能力，所以我们是一个团队。
4 y2 w9 p4 a$ e: r3 B/ d随着我们的发展，越来越多的员工都会遇到问题，遇到瓶颈，坦白讲市场上要符合盒马需求的人是不存在的，是需要我们盒马制造、培养出来的，更需要我们花时间培养，让我们员工有学习、成长和实践的机会。
只要大家愿意学习，我相信这一切并不难，并且都有可能。在诠释阿里人的时候，还有一点是要有好奇心，对世界充满好奇，有好奇才能学习。视人为人，成就个人，需要有些具体的措施，这非常重要。
, u/ B0 g# m$ A员工成长体系、福利、培训，这些都需要去做，这些是比较“实的”。
) ?9 W; J( e# P8 K" W6 I在这个过程中我强烈建议，做些“软的”东西。要有温度，首先要柔软，这样才能产生人与人之间的共鸣。
我相信人与人之间是有心电的。我们要点燃别人，但是点燃他人之前，先要点燃自己。
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在别人需要学习的时候，提供给他们机会；弘扬什么反对什么；除了成长体系、福利、培训之外，通过这一系列的行动，我们自然就会点燃大家。
老菜非常投入地做这件事情，说明他是有追求的；大家愿意追随一起做，说明大家有被盒马、有被老菜激发点燃。
4 K$ c; u% r' L. P- E, K今天我们要做创造新的工作模式、新的工作方式、新零售的人。
老菜是个非常真实的人，我希望大家能学老菜这个优点。老菜能真实地跟我和马老师表达，我鼓励大家也可以真实地跟老菜表达，相信他也是非常有智慧的人。
" d: c% m3 f& j6 n5 g9 l1 y) _9 s; o这里面无所谓对错，但是大家作为leader，最终有些路要一个人走，有些责任要一个人扛，有些决定需要一个人做。
大家可以畅所欲言，可以真实表达，做老板必须要听，听是他的责任，但最终做决定是一号位的权力。最怕是没有决定，按所有人的意见办，那就是没意见没有决定。
另外，我还想说，我们以后不要叫外包，我们就是合同用工。两者是有本质的区别的。
哪些人能加入阿里编？哪些用盒马自有编？不是简单按层级，而是由岗位决定。
. r0 U5 I- _8 G3 ?: H, V- O$ S5 b8 ]我们出发点绝不是从人员外挂的角度考虑，而是希望有更多的年轻人可以加入盒马一起成长。
: p6 S1 {  Z7 |六、精细化管理和运营
精细化管理、精细化运营是核心。关于新模式，大胆假设、小心求证，模式验证有效以后再进行快速复制。
  l' ?" }; ~4 R5 C在证明模式有效、大量复制之前我们需要小心求证。我们要相信自己的判断。
我们之前把所有模式都想过了，不能因为外面风起云涌搞完了，再倒回去搞那个。问题如何解决，需要有明确的答案，才能继续往前走。
; B% t6 E7 e- Z. f  g总体目标老菜跟大家讲，具体的目标我们已经跟老菜对好了，并且他也把目标“背回”曹家渡来了。
最后感谢大家，盒马团队非常不容易，保命狂奔也是狂奔，希望大家每一步都跑得好，跑得扎实，跑得久。跑得久才是最关键的！


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8 k  x9 H' }5 e" P嘿，在看吗？
2 Z6 V# m1 e/ c4 x来源：http://www.yidianzixun.com/article/0LcQnH92
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