中国移动如何才能触底反弹?

shirley114

有通信行业著名研究分析人士总结了中国移动成立21年以来的营收增长变化。通过数据展示，我们有机会从更加全面的角度了解到中国移动自诞生以来波澜壮阔的历史。
7 @9 ~3 v" p5 h: r从成立至今，取得令人瞩目成就的中国移动，既是我国通信行业从小到大、从弱到强奋斗不息发展的缩影，也是通信业服务民生、支撑经济社会发展的优秀代表。
然而，从倾泻而下的营业收入增长走势看，中国移动面临的颓势早已变成现实压力。改变已经迫在眉睫。在5G时代即将来临前，中国移动能否重振雄风走出一波触底反弹，这就要看他解决好以下几个问题。

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% I' r  K1 G2 j* r一、高效盘活存量用户的能力


依靠各种线下代理，中国移动的用户规模实现了飞速增长。中国移动充分发挥了代理制度的优势，不但长期保持了移动通信市场上的领先，而且作为最后入场的选手短期内便取得了固网家宽用户规模老大的地位。在增量市场竞争中，线下代理模式的高效，充分体现在移动互联网之前的2/3G时代。
随着竞争的不断加剧，特别是天花板的临近，不但线下代理的效率开始降低，而且代理的成本也开始高企，发展的用户质量更是越来越低。无论运营商如何防范，代理商的套利行为都无法禁止。
运营商内部与外部代理商的内外勾结套利早已不是秘密，甚至为业绩而鼓励代理商养卡造假也早被公之于众。4G时代之后，线上渠道已经高度发达，不但用户与运营商之间的触点可以随心所欲、随时随地，而且线上的低成本高效率开始显现。
混改后的中国联通推出的腾讯王卡就是非常好的证明，虽然其洗刷了大量存量用户，但是其也证明了线上渠道的实用性，特别是对业已微利的运营商来说。
. V* n* c+ K6 Y8 f6 S当前通信行业的人与人通信已经进入到存量经营阶段。相对于依靠大量代理商的增量市场获取，存量经营更考验运营商通过各种大数据分析和应用实现对用户需要的理解和挖掘。找准用户的需求，匹配相应的业务，并通过高效的信息化手段把推送给用户。
: b! d, ]; ~( u& F! |: _无论是从用户需要开始匹配业务，还是把业务主动推销给用户，代理商在其中的作用越来越小，因为掌握用户全量信息的运营商完全可以通过高效的线上触点来服务用户。打造便利的线上“看到既买到”服务能力，已经成为运营商获取存量市场竞争的优势的关键抓手。
3 l# c3 w  [# r2 p' s然而包括中国移动在内的运营商都具有严重的代理或者外包依赖症。中国移动的线上服务触点建立之前，丢掉代理的拐杖之后，必然会让大部分具有代理惯性的管理人员无所适从。
相对于部分人员的无所适从，主动向线上转型的思想转变，以及与线上转型匹配的体制、机制和人员才是中国移动当前最大的障碍。当前，中国移动高层的变动，对如何盘活存量经营来说，既具有不确定性，也具有可能性。


二、支柱型新业务缺乏
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在与人与通信时代，从语音到流量，这既是通信行业，也是中国移动的支柱型业务。虽然固网家宽、短信等业务收入也都有较大的体量，但是短期内都无法成为真正的支柱型业务。运营商的流量激发客观上为互联网OTT业务代替语音提供了条件和便利。
( U+ r. K* a0 b. ^/ T4 O4 b语音大幅减收，甚至于2018年的减收超幅度过了流量的增长额度。监管层持续强力推行提速降费，以及为取得获客优势而主动降价竞争，都压缩了流量收入的增长空间。
/ J5 w0 g- ?# @; p  ~流量经营时代，运营商不但面对薄利多销的缺失的困境，而且现在流量业务量增长也开始出现下滑。随着流量单价的不断降低，监管层和运营商期盼的流量消费爆发式增长并未出现。未来流量业务对营收的拉动作用必将进一步减弱。
在2018年财报中，三大运营商均对新业务进行了报告，但是从体量上看，当前的新业务虽然较多，但是体量都比较小。其中的支柱型新业务更是无法判断。运营商早就开始了对新业务的培育，中国移动在就将新业务列入其“四轮驱动”战略当中。
  ~$ ^- E! r% g* X. F- Y. I1 M然而，时至今日，包括中国移动在内的运营商仍然是普遍缺乏新业务。曾经设想的以固网家宽为入口，向智慧家庭延伸，现在看来还距离目标仍然遥远。
) e# ~8 f% i( e三大运营商的固网家宽收入规模总和约为1500亿元，即便把各种电视盒子、安防监控等业务增加进来，家庭市场还远远不能说已经成为支柱型业务。而且家庭市场业务多数属于属于典型的长流程业务，本身的利润率就非常低。
5G虽然已经箭在弦上，但是因为缺乏成熟的产业链，特别是缺少商用模式，运营商对其表示了较多的谨慎。人与人连接的支柱型新业务缺乏，不但影响当前中国移动的营收增长，也会给5G初期的营收增长造成影响。
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三、成本结构需要调整
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- \4 _/ z  k. t, B8 }一直以来，中国移动表现出的不差钱让大家的印象异常深刻。各种大面积撒钱在某种程度上成了中国移动的代名词。
5 d! f$ Y3 v$ j# o' e以实体营业厅为例，资金相对缺乏的中国电信通过精品厅店模式进行建设，并通过蔓延式逐步建设保持了与时代的同步，而中国移动的动辄全量建设的模式，既无法与时代和技术保持同步，也变相浪费了天量的宝贵资金。当经营环境发生重大变化，自身营收处于极低增长甚至处在负增长边缘之时，中国移动的成本投入仍然未能进行实时调整。
2018年的数据显示，中国移动将天量资金投入到争抢移动电话用户中，其中既包括支付给代理商的酬金，也包括以各种折扣或者话费形式补贴。
然而截至2019年一季度末，2018年发展的用户已经大面积流失，部分省区的流失率甚至超出大家的想象。这种为了争夺而争夺的不当做法，不但使得部分省区的营收出现负增长，而且让利润变成了负数。
当然，如果不调整经营思路，中国移动的成本结构也很难调整。如果继续坚持高成本获取无价值新用户，如果继续把希望寄托在线下代理商身上，如果继续坚持对家宽的超大规模补贴，那么中国移动根本无法进行成本结构调整，因为维持并发展各种账面指标就已经将宝贵的资金消耗殆尽。如此一来，也就不可能有足够的资金用于新业务培育。
( O) [" z, ^6 k% C5 R% _* I国外为争夺5G开始了各种不择手断，国内运营商虽然也高声呼喊重视，但是表现出来的仍然是各种谨慎和谨小慎微。其中既有5G技术成熟度、应用场景不明、商用模式缺乏的原因，也有5G建设资金缺乏的因素。
国际上已经有权威人士将5G列为第四次工业革命的代表，无论5G的代表资格最终能否成行，至少说明了5G对未来的重大作用和重要意义。然而，面对烧钱的5G，缺钱是万万办不成事的。
/ |! T) m! K# B5 D1 {$ }% `) L+ G* n除了上述事项之外，考核指挥棒的变化更是不可或缺，甚至是牵一发而动全身。其中的重大意义，相信大家都会明白。构建面向获取5G领先优势的考核模式，中国移动一直在尝试，但是步伐或许还不够快。
从2019年一季度的经营数据看，中国移动的考核内容或许正在发生变化。在高层管理者发生变动的情况下，这种变化已经变得越来越成为现实的需要。未来这种变化将体现在哪些方面，并且将以何种形式稳定下来，还值得我们关注。


' M/ T# H4 g8 Q  B/ N虽然有通信行业分析人士认为通信行业即将进入平静发展时期，但是平静也不必然意味着中国移动能够持续正增长。在国有资产保值增值的目标和压力下，持续正增长必然是包括中国移动在内的企业追求。
: P. ^% a8 a1 n8 }4 L$ _' D) p相对于2、3、4G时代的各种细微变化，中国移动需要在5G到来之前就开始全面改革。（杜建民为C114特约作者）

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