一家省级文旅集团的消亡

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原标题：一家省级文旅集团的消亡
                          2021-2022是国资进军文旅行业的“大年”，河南省、内蒙古相继成立了自己的省级文旅集团；云南、山东、湖南等省份的省级文旅集团也纷纷改名重整，迈出了“行稳致远”的下一步。
% q0 ~6 f5 b6 W$ ?# J5 _ 但省级文旅集团的发展之路上并不只有高歌猛进。如辽宁省的省级旅游集团——辽宁省旅游投资集团（下称辽旅集团）近两年就已因发展陷入停滞而被辽勤集团整合重组。据新旅界（LvJieMedia）了解，这一重整自去年已经开始，目前仍在进行中。
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（图源：辽宁省人民政府官网）
" b0 n7 j9 \" E 诚然，令辽旅集团最终“退场”的直接原因或许是人事变动。辽宁省旅游投资集团有限公司原党委书记、董事长仲维良2022年2月被免职，4月时因涉嫌严重违纪违法开始接受纪律审查和监察调查，并于8月被捕。但抛开这一特殊因素，从成立到被重组，辽旅集团遇到的问题其实是许多省级文旅集团共同的困境。了解其自救与消亡的过程，或可对其他省级文旅集团，乃至整个文旅行业有所裨益。
4 g- [4 G' E/ S 过早断奶的婴儿难负转型之责
辽旅集团成立于2018年7月，是当年辽宁5家“事转企”单位之一。据了解，辽宁省成立文旅集团的核心背景有两个：
一、国企改革的需要。与各省省级文旅集团的成立一样，成立辽旅集团是辽宁省国资国企改革、经营性事业单位转企改制进程的一部分，政府希望藉此减轻财政负担，实现国有资产提质增效，并“打造一批行业龙头企业”。
% N$ F0 Z. q9 I8 T7 _& y 二、成立新兴产业类省级平台，带动全省经济转型。普华永道中国的分析提及，一直以来，东北三省都是老牌工业基地，工业外的新兴产业仍然发展薄弱，2018年时经济增速均低于全国水平；且省内国企一直存在市场化程度不高、国企活力不足、民营经济发展不充分，经济转型压力较大的问题。因此2014年以来，东北三省均组建了多家省属一级国有企业集团，涉足多个新兴产业。辽宁旅游投资集团正是在这一阶段，与体育、健康、后勤、担保4个产业集团一同于2018年“应运而生”的。
* n' S) D$ t% T 但改制的国资和初创民企一样，面临着“理想很丰满，现实很骨感”的问题。
  O; E2 M4 M) a) p 资金方面，辽宁省旅游投资集团注册资本30亿元，但实缴注册资本仅3.4亿元，初期资金实力极为有限。横向对比看，同为东三省省旅平台，吉林省旅游控股集团实缴资本为11.28亿元，黑龙江省旅游投资集团实缴资本为8.89亿元；甚至同样“钱包不鼓”的宁夏与西藏的省级平台，注册资本都分别达6.5亿元与5.47亿元。而头部省旅集团中，浙旅投实缴资本30亿元、陕旅集团9.5亿元、湖北旅游集团36.59亿元。

* l. K7 k" i  ~+ J （图源：天眼查）
旅游资源方面，辽旅集团旗下公开旅游类资产主要是辽宁宾馆、鑫丰酒店、玉龙山庄及葫芦岛某疗养度假村，其他则为上海、广州、深圳等一线城市的几处地产。另外，其旗下还有沈阳的丽尊酒店，和两个分别位于大连、沈阳的省发改委培训中心，但目前都处于闲置状态。
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（图源：截图自辽宁省旅游投资集团2021年度部门预算）
2 R& k' x5 n1 l 虽然许多省旅集团组建初期都面临手中资源仅有几家老旧酒店的问题，但辽旅集团的问题似乎显得尤为突出：没有旅行社、没有哪怕未评级的景区，酒店仅2家在营，其中仅辽宁宾馆1家有一定知名度与市场接触渠道，其他在OTA上不是“查无此店”就是没有评分。
业内人士告诉新旅界，辽旅集团旗下的数家酒店要么被用于政治接待，“政府后勤”属性远强于“市场酒店”属性；要么就处于闲置待盘活状态，如要盘活，需补交数额相当大的滞纳金，且要有足够的资金用以解决土地出让金、税收等遗留问题，并对老旧建筑进行维修改造升级。但资金缺位让辽旅集团对这些问题无能为力，只能将其闲置。
3 |& w7 q) t0 X3 h6 E) ?) W 因此，可以说，辽旅集团开局拿到的牌就不甚理想。毕竟，企业没有资源，就无从谈运营与盈利；没有资金，也就无从谈投资、赋能与扩大再生产。出生后还没汲取足够的基础营养便断奶的婴儿，怎能健康长大呢？
新旅界注意到，除今年新成立的几家以外，辽旅集团与西藏国际旅游文化投资集团是为数不多网络无法检索到公开官网的省级文旅企业。这或许也是一种无奈：手中可运营资源极为有限，可公开的信息并未多到需要特意建站的程度。
9 o0 @2 ?6 Q3 ~: Y" ? 数据或许能更为直观地体现辽旅集团生存之艰难。根据其在投资引进平台公开的财务数据，2019年辽旅集团资产总额3.9亿元，负债总额9191万元，营业收入约1.2亿元，净利润-2839万元。
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! p+ }, r) D8 ?8 k3 L# d （图源：全球辽商总会公众号）
合纵连横、尝试引入投资 仍难“力挽狂澜”
成立后，辽旅集团对于赋能当地文旅发展是具有一定野心的。其曾设置过“一体两翼、五大业务板块”的发展战略——即以“文旅产业投资运营平台”为主体，包括旅游目的地开发和旅游综合服务两大业务板块；以“赋能平台”为左翼，包括旅游学院与旅游规划设计院、智慧旅游两大业务板块；以“旅游金融平台”为右翼，包括传统金融、供应链金融等业务。
- t5 R: ^) Y$ b2 \; H 可以看出，为回避缺少资源的“短板”，辽旅集团将自己的位置定位在了“赋能”，意图从资金、资源专业运营、技术、人才、金融、供应链等不同角度为本省文旅产业发展提供支持。梳理公开信息可以发现，在成立后的四年中，辽旅集团与辽宁一些地方市区如庄河市、阜新市、营口市（鲅鱼圈）签订了合作协议，意在通过支持生态恢复工程、特色小镇、康养旅游项目等具体项目的方式对地方进行赋能。
但业内人士表示，这类合作很难真正推进下去。地方想要的合作模式是“当地出资源、省级出资金”，但像辽旅集团这样资金匮乏的省级旅游投资平台在资本方面并不具有优势，赋能程度相当有限。地方对优质项目抓得很紧，双方在利益分割、土地使用上很难协调；其他项目则投资资质有限，盈利前景不明朗。
" j, ?. L, Q. R6 T 为了提升自身的赋能能力，辽旅集团还曾尝试“合纵连横”，先后组建参与了辽宁省旅游产业联盟、中国红色旅游投资联盟等组织，意在统筹国有旅游集团、民营旅企、高校旅游专业、金融投资机构、产业赋能机构等行业主体以整合全省旅游资源，学习别省先进经验促进发展。同时，为解决资金短板，辽旅集团也多次尝试与中青旅、中交建等央企及新华集团等大型民企进行沟通，寻求引进战略投资者，进行混改或合资合作。
& L5 r% S2 v9 A2 w0 S8 k7 N0 x) v 但这类尝试没能取得实质性效果。多名相关人士对新旅界表示，“央地合作”在实际操作层面非常困难，尤其是在地方缺少资源和政策支持的情况下，央企无法从此类交易中获利，缺少参与的动力。且省旅集团与央企的合作一般需要级别较高的省级政府领导出面参与，否则很难进行有效沟通。而各类联盟在没有实际项目或合作需求作为依托的情况下，只能被高高架起成为“空中楼阁”，很难对省旅集团或者本省旅游业形成实际助力。
# q" f- [( u& K6 V+ A! u" ` 核心资产匮乏，盈利能力薄弱，加之新冠疫情对旅游业三番五次的打击，让辽旅集团不可避免地出现了债务危机。天眼查公开信息显示，2021年辽旅集团旗下子公司曾因向中国银行沈阳皇姑支行借款1000万元，却在展期后仍未偿还（辽旅集团提供抵押并承担连带责任）被提起诉讼。

1 L/ N# S/ l3 E' O& r" t! b （图源：天眼查）
省级文旅集团发展之困
辽旅集团的困境并非孤例。2016年成立的宁夏旅游投资集团原本由九家当地企业整合成立，但成立后的头一年旗下划拨企业全面亏损无一盈利，不得已之下只得注销8家，再次重组改革。
0 `$ \  @3 [6 t' |( G' P 在与业内的交流中，数位采访对象提及，最终会导向省级文旅集团“消亡”的核心影响因素有以下几点：
$ [+ ^" T! e( w! D/ S; a3 I 缺少政策支持：重视程度与投入不足
! b' a; |0 `) f3 T9 _! K 众所周知，省级文旅集团在成立初期大多存在管理体制机制落后，历史包袱沉重、划拨资产老旧、经营困难、盈利能力不强、缺少基础启动资金等固有“老大难”。如果当地政府，尤其是相关产业、国企负责人有志于在文旅方面“大展宏图”，那这些基础问题或可以通过雷厉风行的企业改组与市场化、投入资金收购优质资产的方式得到一定程度的解决。如果地方不将省级文旅集团视为推动本地旅游业发展的抓手，或者即便想重视也因当地经济发展水平不高而“心有余力不足”，这些问题就可能会最终将省文旅集团企业拖垮。
) f& k0 O: n( e4 W 缺少资源支持：手中优质旅游资源不足
魏小安曾说省级文旅集团“上不着天下不着地”，指的就是其在资源方面的缺陷——既没有央企划拨的资源优势，也没有市级文旅集团坐拥优质景区的天时地利。没有足够的资源进行运作，省旅集团自然难以持续发展。
另外，资源的过度分散本身也会阻碍当地旅游业的提质升级。一位辽宁本地的文旅业内人士对新旅界表示，辽宁的优质旅游资源所属权本就分散在地方文物林草部门、国有文旅企业、民营企业等不同主体手中，缺少关联性，整体品牌效益较弱。

辽宁5A级景区千山景区（图源：千山景区公众号）
1 p# w# S% ~4 U& v: ]+ k$ A 因此，他认为地方政府可以考虑通过省旅集团将省内景区“做大做强”：以国有5A级景区为切入口，通过行政划拨将其经营权转至省级层面统一运营管理，加强统一的品牌策划与联动发展；另外还可以通过增资扩股、股权转让、承包租赁等市场化手段，实现对具有战略意义的优质民营景区的控股、参股或运营托管。
# f3 U; }4 m' t# l6 g 但也有业内人士认为，是否重视旅游产业与省旅集团是一回事，是否要将景区划给省旅集团是另一回事。政府的决策会非常慎重，避免移交经营权后经营情况反而变得更糟的情况，因为省旅集团未见其有足够的运营能力。“一是新成立的文旅集团管理团队和执行团队能力不确定，二是景区很多当地管委会与公司已经运营得很好或起码不差，传统景区提质升级的空间也不大，如果移交后经营情况变得更不理想，谁来担责？”
收入支持：收入渠道单一规模不足，结构脆弱易受冲击
( |4 b! f# Q1 o# U+ a$ g( k 辽旅集团的主要收入来源仅有几家老式酒店与几处房产的营业额与租金，且整体来说都不成规模。在传统旅游遭受疫情巨大冲击、房地产产业式微的今天，其本就落后的盈利能力自然更加难以为继。
整体来说，旅游业本身就具有投资重、回收周期长、回本难的“固有属性”。因此，大多数资产规模偏大、曾入围中国文旅集团20强的省旅集团，在业务板块配置上都极为多元化。其核心收入来源为商品贸易、地产、基建工程等非文旅类业务，且旅游相关产业布局都相对“大而全”，涉猎“吃、住、行、游、购、娱”、“文化传媒、文物保护”等多个旅游相关领域。这一方面是削弱风险，“不把鸡蛋放在同一个篮子里”；一方面也让各版块之间能够相互赋能带动发展，整体提升经济收益。
如果领域相对单一或有显著侧重，则该领域的资产需具有一定规模。如湖南省阳光华天旅游发展集团旗下酒店数量为38家（华天37家，阳光1家），且旗下华天酒店为上市公司；山东文旅集团旗下有中高端及连锁酒店12个品牌、300余家；广东旅游集团旗下的白天鹅酒店集团有全资酒店17家，输出管理30多家酒店，管理客房超过13000间。
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湖南省阳光华天旅游发展集团旗下华天酒店集团业务分布（图源：华天酒店官网）
0 n' Y/ c' O0 s! @2 g( O! s1 Q 因此，也有业内人士对新旅界指出，省旅集团发展时可以考虑推行全产业链融合发展模式。除传统景区、旅行社、餐饮、酒店外，还可以推动“旅游+体育/会展/演艺/康养”等新业态，完善产业链条，并在此过程中逐步扩大资产规模。“如果聚焦到辽宁，尤其可以发挥生态、温泉等资源优势，建设复合型康养度假区，打造具有辽宁特色的‘候鸟式’康养旅游；以及利用好冰雪资源发展冰雪旅游。”
战略支持：与实际情况不匹配
现在辽旅集团折戟在了“最初的一步”，其在省级文旅赋能平台的站位做出的众多战略构想，短期内也很难再通过省文旅集团的形式实现。
$ [$ j7 l; T8 i) x$ h5 b4 W. y 这也侧面映射出部分省级文旅集团的自我定位情况和实际能力是割裂的：省级旅游集团“牌子”大，名头响，被当地政府与社会寄予很高期望，自我定位多为发挥影响力和带动力的“龙头企业”与自上而下的赋能平台，但实际上，部分省级旅游集团并不如市级乃至县级发达，自身并不具有实现更高站位布局的条件。企业发展战略的制定，仍要“一步步来”，无法自行“揠苗助长”，需在自身做大做强的前提下，再考虑投资、赋能地方。
% f8 p9 ?! U" z1 Y1 p 一个企业发展是否顺利，其间影响因素诸多，很难简单进行“因果推论”。但我们仍可从辽旅集团曾面临的困境中汲取经验教训。至于辽宁是否还会设立独立的省旅集团，未来是否还会出现更多因经营不善而不得不再度重整的省旅集团等问题，或许只能交给时间来回答了。
+ f  S6 {+ W) p （文章封面来源于摄图网）