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最近2年,房企都在提“管理红利”。) a G a: t) d# }5 X. h
可是有些管理行为,看起来好像挺高大上的,却没有创造任何利润,最终变成了内耗和内卷!/ w: G3 y& f0 |* z
而之所以如此,是因为行业横盘,房企管理层越来越焦虑!这种焦虑一层层高压传导下去,演变为5种错误思维……3 t& {6 V, J7 f) t
只重视上级,不重视客户6 X8 X$ e' S- c' v
有些地产项目,做客户调研和原始的设计方案,只用一两周时间,非常敷衍。
* n' r9 F/ C8 c3 @8 {% y) O 可原始设计方案出来以后,却花几周乃至一两个月时间,美化方案,做尽可能精美的PPT,反复修改个几十次,只为给自己的上级看。4 z* x+ D0 r8 X8 J2 B9 V
可问题是,买房子的,不是上级啊,而是客户啊。
2 m! A$ N- s) z2 U. L1 @ 有一些总监、副总,自己拍脑袋想出了一些方案或者改革措施。, Z2 S' |9 f' y6 \7 M& a3 I
想拿到上级那里去邀功,却又怕通不过,于是就找到一些第三方的智库、研究机构,让他们做所谓的“研究”,证明自己方案的正确。7 z7 _# f! u6 r3 t3 w2 _- U
这种根据结果反推进行的“研究”,根本没有实际意义。
\6 a3 Y% [% P; G5 K 只重视上级,不重视客户的思维发展到极致,就是不管什么事情,在汇报上花的时间,都比实际工作的时间长。一天有半天用来写日报。
, k- N9 C* w6 ^' l7 c 某房企的营销就跟明源君吐槽:近期我们在做产品推广,之前确实排布了节点,但在节点前一周,行业出现了一个大热点,跟我们的宣传点很匹配,但是领导觉得要严格按照标准节点出街,最后结果非常不尽如人意。竞品抓住了时机,提前一周出街,在声势上远远盖过了我们!
( T5 `7 u" ?. q a: h$ H* [$ b6 T 这是典型的,为了符合流程,让领导满意,让内部满意,按部就班,而完全不顾及市场。
4 f) @8 v4 H! E# H 不关注客户和市场的结果是:客户越来越不满意。好名声树立起来很难,毁掉却非常容易。
9 m+ f. K& D: b( a0 t 对标准负责,不对项目负责0 X# B3 C1 Q3 z
上规模的房企,大都在搞各种各样的标准化。
5 t6 r, K4 f( n 好的标准化有2个特征:
( g9 y9 Y/ D7 t: r, L! @, o 1、 深度足够,在面对不同区域不同情况时,有不同选择。+ h5 `0 y' X5 d" a% V
2、 有一定的开放性,可以不断迭代更新。: U+ [: n9 m" l. v. d
可有些房企,做标准化的时候就没做好,深度不够,又长期不更新,完全不能适应一些项目的需求。
/ e& P# p% D; f8 B# l 可总部、区域不管这个,一刀切的要求按集团标准来做,项目管理者也不向上反映实际情况,就机械的按标准走下去。* k2 N/ `" X6 ~0 ?- R9 \$ C
举例来说:& J. m. V" t7 }& V) D9 o
再比如:
. [+ W* d z0 j1 e8 a+ C. T( s 某集团针对某产品系,制定了严格的标准化销售流程,于是所有项目都按照这个节奏来走,即使本地有调控政策,出现重大利好或者利空,也不调整,结果项目纷纷滞销。
, J, L7 Y) Z6 x( ]' o% y" M 为什么区域、项目,明知道标准是错的,也要执行下去?9 x9 B7 n6 w8 v$ ?' W0 q0 n
核心问题就在于:
; w. A K; T8 [ U* m6 Z; d8 i! i 执行标准,错了是集团的;不执行标准,错了是自己的。- y0 p( t0 ?1 k+ q
解放战争期间,蒋介石集团溃败得非常迅速,丧失民心之外,一个很大的原因在于:5 f- M9 r. S+ A! [% W
各个战区的长官、各个兵团的司令,明知道蒋的决策是错的,也要执行下去----因为不管怎么干都有风险,按蒋的命令干,自己就不用承担责任。
. ^' D- y/ O9 X0 f 用复杂流程,替代真实管理
( g& x9 }& n/ a) O: Z$ u 举例来说:& V) m/ j/ I+ {# v
地产采购有比较严格繁琐的流程,核心是为了通过这个流程,筛选出性价比最高的供应商。( Y `) _* ~, v
有些标杆房企,筛选出了一些战略合作的供应商,并且在长期合作中彼此建立起足够的信任,能做到拿地当天不签合同就进场施工。2 c g5 L5 u" |, P% {
可还有些房企,每次采购、招投标前,其实供应商早都已经内定了,却偏要多此一举地再走一个漫长的流程!! S! m% B, P3 [2 a6 Y" I
管理的核心,是在于各种判断,而不在于流程本身。没有判断的流程,除了浪费时间、增加成本,没有任何意义。
d9 I8 Q! ^" S6 l/ ], h 不抓关键环节,却抓细枝末节) j2 P! i& ~$ N/ a$ s& @4 N
地产项目最关键的事情有2个:1、拿对地;2、做对产品。
^' D- B1 L/ m2 p! A5 R 这2件事情,决定了项目利润的80%。2 c9 _- z5 p4 {! M/ s$ o
可有些房企,在这两件事情上却非常不认真。3 _* k6 b' m) ~. [5 l9 Z, Z
拿地时,不做详细规划,拍脑袋想拿就拿,即使是没有利润的地王也敢拿。" ?0 m0 ], E( c/ R- x
做产品很敷衍,随便复制自家的甚至别人家的产品。
. | s0 ?& E9 Q3 x7 K0 U+ p1 O 他们前期不认真,可一到了施工、销售,却开始搞所谓精细化管理,各种流程繁琐,效率极低。
8 \! j. q' ]. L2 P: D 一个项目,前期拿错地做错产品,可能会搞出几个亿的大窟窿。+ Q$ Q" y \+ ~. [1 Z
后期管理再精细化,也只能省出几百万一千万,根本就补不上!3 o$ ?; b) J1 A% F( ]. ^
把手段当目的,导致内耗6 w' ?' m3 U& \" `
在中国历史上,西周曾花了非常多的科技点在战车上,包括车轴的打磨,木材做成圆筒还不能散架。在没有润滑油也没有橡胶的时代,轮子能够转起来,在当时是绝对的黑科技。可是,好不容易西周把战车科技升到顶级了,放眼一看,战车都快被淘汰了,骑兵才是未来。
) T" \4 l; ~# {( ^( R2 Q/ h3 A2 V { 打磨战车的目的是什么?答案显然是打赢战争。精细化管理同样如此,是手段,而不是目的。可是,现实中,很多人将手段当成了目的。
6 d5 _4 w# g$ }: _) K$ H 对此,某房企总裁曾在一次公开课中提出一连串问题:0 G( m+ L0 T) M3 D
现在企业的架构、流程、权责、专业细分、数字化管理的颗粒度还不够细吗?激励措施还不够到位吗?现在地产人的薪酬,尤其是高管的薪酬并不低,业内诞生过很多千万总裁……
; s* ~. H- M! U5 Y x4 L2 a* I 并直言:所谓精细化管理的背后,都是按部就班、画地为牢,貌似精益求精、埋头苦干,实则却是没有实质意义的内耗。, P8 d: ^* O2 J& w
因为,很多房企,一旦出了问题,应对策略就是:加强管控、加强精细化程度。管理大过经营的结果是简单的问题复杂化,不断低水平的模仿和复制,在同一个问题上无休止的挖掘和研究……
7 R( I4 z8 N. G0 e) n- d v 所以,曾经某房企的CEO开月会时在PPT里写了三句话:消灭只知道专门写漂亮PPT,和专门为上面写报告的高薪阶层;消灭只知道关注纸上数据化推导而不顾实际的本本主义裁判;消灭只知道时刻将责任划分清楚,及只顾个人利益的伪管理者!4 d* ?- R0 C, y( _) y
结 语3 Y L- I/ Y% \& t$ ]* v
反内卷,核心是要缓解高管焦虑- m" x1 |# U( d/ l
地产行业目前的内卷这么严重,很大程度上就是因为行业下行,房企董事长、总裁等非常焦虑。
( _& T |+ e( p1 ^/ m! V( J 人一焦虑就要做点什么缓解焦虑。想不出能产生利润的“有用”的管理,就会搞很多不能产生利润的“无用”的管理,让中层、底层做很多无用功,陷入内卷。
. Q D1 I. ^7 z( }$ @0 c) L. s 地产人如何才能不焦虑?明源君觉得核心是要想明白以下2件事:* {. Q. e6 `. M
1、 房地产市场本来就是政策催生的,现在政策和行业逻辑变了,就要接受现实
?$ t8 a" t) H | 1991年,国务院办公厅发布了《关于全面进行城镇住房制度改革的意见》,可以看作中国现在整个房地产行业的起点。
5 Z, `3 F9 Y$ L! u$ J 三十年弹指一挥间!到今天,政策变了,导致行业逻辑也变了,与其抱怨或者幻想,不如接受现实。; h, E, b c' y; v! D
2、论规模或者利润,地产行业都不差,优秀的企业和个人必能脱颖而出
! f$ H9 u3 w% B& D 地产行业的净利润虽然降了,但相比其他行业来说,还不错。
/ z& y! j. ^/ Q8 w7 M/ r/ F6 q 新房市场在10年内还将在10万亿左右的横盘,再加上存量等新兴市场,这么大的水,一定能养得活大鱼!, Q2 U" h1 k3 F! P
新规则下,一定有新人能脱颖而出。只要你足够优秀,就可以做出大事业。 |
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